Кнут и пряник или как правильно ругать и мотивировать подчинённых

Кнут и пряник или как правильно ругать и мотивировать подчинённых

Руководитель отдела продаж Василий Петров стоял во главе довольно успешного подразделения компании и считал себя неплохим менеджером. Но некоторые сотрудники постоянно его подводили. Один с завидной регулярностью допускал ошибки в документах, другой категорически не хотел или не мог быть более клиентоориентированым. Третий же член команды, и того хуже, показывал низкие результаты в продажах из-за элементарной лени и рассеянности — не перезванивал клиентам после первого контакта.

Шеф Василий несколько раз обращал внимание подчинённых на недочёты в работе, но вместо изменений добился лишь напряжения в отношениях: сотрудники надулись и ополчились против него, один из них даже заявил о желании уволиться, а в самый пик сезона это нанесло бы удар по бизнесу (не говоря уже просто о потере члена команды).

Василию пришла в голову мысль обратиться к консультанту, который бы подсказал, как нужно говорить с подчинёнными, чтобы и «косяки» были исправлены, и отношения сохранились хорошие, а в идеале, ещё и мотивация выросла.

Так мы с Василием и познакомились. Это оказался заряженный, вовлечённый, любящий свое дело руководитель, искренне стремящийся к совершенствованию, готовый пробовать новое. Мы быстро нашли общий язык, вместе разобрали ошибки Василия в коммуникации с командой и натренировались правильно преподносить обратную связь сотрудникам. Василий смог донести замечания в максимально корректной форме, не задевая людей и мотивируя их на конструктивное исправление недостатков.

В результате нового подхода к коммуникации восстановились отношения в команде, менеджеры скорректировали работу и стали работать эффективнее.

А я на основе этого случая решила написать статью, чтобы помочь другим руководителям более эффективно давать обратную связь подчинённым. Всё в одну статью, конечно, вместить нельзя, но даже несколько простых приёмов могут преломить ситуацию.

Итак, вот мои ключевые рекомендации на тему разговора с сотрудниками по поводу их недостатков в работе:

 

Помните про принцип «бутерброда»

Наверняка вы слышали про принцип бутерброда. Схематично его можно изобразить как «+ – +»: начинать любой сложный разговор нужно с позитива и заканчивать позитивом. В начале, например, отметить способности или результаты сотрудника и лишь потом говорить о том, что требует корректировки.

Почему это важно?

Если человек услышит только негативный комментарий в свой адрес, его самолюбие будет задето, он почувствует негодование — ведь в остальном-то он молодец, почему про это не говорят? Сотрудникам важно чувствовать себя хорошими, принятыми коллективом и руководителем, чтобы уровень стресса не нарастал. Сотрудник, находящийся в стрессе, вряд ли сможет обеспечить хорошие результаты в работе. Поэтому, если хотите, чтобы информация была воспринята конструктивно, а не в штыки, пользуйтесь правилом бутерброда.

Пример:

Попробуем фразу «Ты десять раз уже неправильно оформлял заявки!» заменить на сложную бутербродную конструкцию + – +:

+ «Ты показываешь лучшие результаты по сделкам в нашем отделе, и я это очень ценю».

– «И при этом в десяти последних заявках ты указывал название товара с ошибкой. Из-за этого после доставки клиенту товара иногда выясняется, что это не совсем то, что он просил».

+ «Я знаю, что это происходит случайно, я тоже иногда ошибаюсь в документах, мы все люди. Но, давай посмотрим, что можно сделать. Ты один из самых конструктивных людей, которых я знаю, давай попробуем найти решение, как в будущем исключить появление таких ошибок».

 

Избегайте оценочных суждений, полагайтесь на факты

Отделяйте факты от суждений в своей речи. Чем больше фактов, тем меньше будет обид и претензий со стороны подчинённых, тем больше вероятность, что вас услышат правильно. Вспомните, когда к вам обращаются со словами «ты постоянно…», «ты всё время…», «ты всегда…», «ты никогда…», «все люди как люди, а ты…», или когда кто-то переходит на эмоции и на личности, какую реакцию это вызывает? Вызывает ли это желание сотрудничать и менять подход к работе? Конечно, нет. И у ваших сотрудников тоже не вызовет.

Примеры:

Наш Василий обращался к подчинёнными с низкими показателями продаж примерно так: «Ты вообще продавать не умеешь, ты когда-нибудь уже собираешься работать или как?! При всем уважении, я думаю, ты просто ленишься и не стараешься!»

Вместо этого надо было говорить так: «Объём продаж по твоим сделкам составил 30 рублей в этом месяце и 40 рублей в прошлом, это примерно на 20% ниже, чем у остальных менеджеров. Я заметил, исходя из отчётности, что ты перезваниваешь клиентам только в 20% случаев, а остальные 80% оставляешь без внимания. Возможно, есть какая-то причина, почему так происходит. Ты готов об этом поговорить?»

Еще примеры из других ситуаций, чтобы было наглядно, в чем разница между суждениями и фактами:

Вместо «Вам не кажется, что вы слишком часто критикуете других?» можно сказать: «Вы три раза за последнее время сделали замечания другим людям».

Вместо «Вы ведёте себя безобразно» — «Во время совещания Вы назвали Марью Ивановну чайником, а Петра Петровича занудой» (дословное цитирование того, что сказал человек).

По моему опыту, люди обычно не умеют говорить языком фактов. На тренингах я иногда ставлю эксперимент — прошу участников на протяжении 10 минут о чём-то рассказывать коллегам. Как думаете, какая доля фактов звучит в речи? Ответ вас удивит: максимум 1% — факты, остальное — сплошные суждения. Привычки ссылаться на факты нет в нашей культуре, этому действительно необходимо учиться. И это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Но даже если вы просто начнёте подмечать, сколько фактов присутствует в вашей речи, и попытаетесь осознанно увеличивать их долю, в том числе и в неприятных разговорах, это улучшит ситуацию.

 

Говорите за себя

Говорите лично от своего имени, о своём видении ситуации и своих чувствах, а не как должно быть вообще и не от лица целого коллктива. Никто не хочет быть отвергнутым «племенем», а высказывания типа «весь коллектив так считает» воспринимаются очень болезненно, потому что интерпретируются как отвержение со стороны других людей. В голове у того, кто слышит в свой адрес подобные слова, тут же загорается красная лампочка «Я одинок, никто не любит меня и не принимает». Как психотерапевт я могу сказать, что травма отверженности, выражающаяся как чувство одиночества и отдёленности — самая распространённая в нашем обществе. Достаточно маленького триггера, чтобы во внутреннем мире человека развернулась целая трагедия. А, как мы говорили ранее, стрессующий или сопротивляющийся сотрудник — это не то, чего мы хотим в результате разговора.

Примеры:

В нашем случае с Василием оказалось, что он всё время говорил от имени коллектива. «Весь коллектив считает, что Вы нас подводите» мы заменили на «Я обеспокоен, так как из-за этого могут сорваться показатели нашего отдела, а от этого зависит часть общей премии».

Ещё примеры:

«Вы бесите этим меня и других» заменить на «Я чувствую дискомфорт, когда с этим сталкиваюсь».

«Приличные люди так не поступают» заменить на «Я тревожусь, что это воспримется другими как грубость, даже если ты имел в виду что-то другое».

 

Не отчитывайте людей публично

О негативных вещах говорите наедине. Это ещё одно правило, которое связано с травмой отверженности. Людям важно сохранять статус и авторитет в глазах своего «племени». Поэтому прилюдно говорите о человеке только хорошие вещи, а замечания делайте наедине. Люди будут вам благодарны за этичность и эмоциональную компетентность.

 

Давайте чёткие инструкции

Людям нужна чёткая позитивная инструкция ожидаемого от них поведения. Этот пункт во многом похож на необходимость говорить о фактах. Мы часто формулируем просьбы к другим людям так, что они додумывают что-то сами в уме. Это естественное свойство психики — «докручивать», достраивать реальность.

Примеры:

Совсем недавно была ситуация, когда коллега сказал мне про буклет: «Эта штука кажется слишком белой». Я «достроила» реальность, не уточнив, что он имеет в виду, и сделала буклет серым. Оказалось, он предлагал убрать заливку и оставить один лишь контур. Таких примеров можно привести сотни. Если вернуться к нашему примеру с Василием, то оказалось, что он вообще не давал сотрудникам конкретных инструкций, его обратная связь состояла из эмоций и наставлений в духе «Начни уже работать наконец нормально!». Что такое «нормально» он не пояснял, потому что считал, что всё понятно по умолчанию. Но другой человек ведь не из вредности делает что-то не так, в его системе координат его текущие действия являются единственно возможными. Поэтому необходимо очень конкретно и подробно задавать или проговаривать параметры ожидаемого поведения.

Ещё примеры:

«Будьте внимательным» замените на «Проверяйте соответствие первой колонки второй в таблице или просите коллегу делать проверку перед отправкой».

«Не опаздывай» замените на «Приходи за 15 минут до встречи».

 

Привыкайте следить за интонацией

Отслеживайте интонацию, с которой говорите. Она должна быть не назидательной, не выражать претензию, а транслировать дружелюбие и искренность.

Почему это важно? Ответ прост — на любую интонацию кроме дружеской люди будут реагировать негативно: страхом, гневом или обидой. Вы этого хотите? Если нет, то поступайте мудро и настраивайтесь на конструктивную волну.

Вот несколько рекомендаций, как настроиться на такой разговор:

  • Представьте, что перед вами близкий любимый человек, а как бы вы говорили эти вещи ему.
  • Зафиксируйте внимание на общности, на том, что вас объединяет, а не на том, какие вы разные. Это очень помогает поймать конструктивную волну для подобных разговоров.
  • Можно фиксировать внимание на чем-то большем, снизить немного значимость этого недочета у сотрудника и этого разговора. Осознавайте, что вы живой человек и перед вами живой человек. Он когда-то родился, был младенцем и когда-нибудь умрёт. Он дышит, думает и чувствует, его жизнь может быть наполнена радостью или болью и в ваших руках, что принесёте вы этому человеку в этот момент жизни.

 

Не тяните с обратной связью

Давайте обратную связь по возможности сразу, не откладывая в долгий ящик. И при этом вовлекайте человека в диалог, чтобы это не было монологом. Будьте другом или наставником сейчас, а не критиком, машущим кулаками после драки.

Например, Василий довольно долго мариновал тему, прежде чем что-то высказать одному из коллег. Сотрудник после разговора обиделся на то, что ему не сделали замечани раньше: ведь он мог исправить ситуацию и не подводить шефа и коллектив, он просто не знал, что это критично. Оказалось, ситуация и яйца выеденного не стоит — нужно было просто конструктивно и по-доброму сказать, человек был готов исправиться. Обидело его то, что он воспринял долгое молчание как недоверие и неуважение, как будто его считают недостаточно сознательным и разумным, чтобы конструктивно отреагировать на обратную связь.

Источник: delovoymir 10 мая 2018, 13:37
Читайте также


Цитата
Хорошо иметь деньги и обладать вещами, которые можно купить за деньги. Но, при этом, хорошо также время от времени проверять себя и убеждаться в том, что вы не утратили тех вещей, которые за деньги не купишь.
Джордж Хорас Лоример
Выбор редакции