Многие топ-менеджеры сегодня говорят – у нас есть бренд, инфраструктура, деньги, оборудование, но это лишь генерирует затраты.

Вперед прорываются другие, не самые накачанные деньгами компании, без крутой инфраструктуры и бренда. Но у них есть классные идеи, умение их коммерциализировать.

Сегодня самая высокая составляющая добавленной стоимости создается мозгом, а не руками.

Есть те, кто генерирует классные идеи и те, кто их методично доводит до состояния, когда они начинают приносить прибыль.

Но почему в одних компаниях работают и те, и другие сотрудники, а в других – просто штатное расписание на пять страниц?

Посмотрите вокруг: каждая убыточная компания – это «хоровод» коллектива вокруг своих производственных мощностей. В центре железо, а не мозги.

Наша компания сейчас работает над собственным инженерным проектом. Это заставило еще раз переосмыслить и систематизировать подходы к управлению персоналом.

Я хочу поделиться мыслями и наблюдениями о том, к чему мы пришли в рамках собственной успешной практики.

Высокие барьеры на входе – при найме

В компанию не должны попадать случайные люди только потому, что мы еще не встретили тех, кто нужен.

На наш взгляд, это принцип: лучше быть голодным, чем есть что придется.

При найме мы выставляем соискателю барьер – предыдущий успешный опыт, наличие критического мышления, мотивация к самообучению, умение быстро погружаться в тему, желание творить и хорошо зарабатывать.

Сегодня, когда на рынке труда переизбыток соискателей, подходящих нам – менее 1% из 130 резюме.

Из опыта наших партнеров и наших собственных собеседований:

• На рынке труда появилось очень много 35-летних «грустных и уставших» молодых людей. Они сетуют на какую-то моральную усталость, но при этом не могут назвать, где конкретно они так сильно устали.
• Они не желают брать задачи. Хотят, чтобы им «расписывали» каждое задание на два абзаца. Они вечно жалуются на отсутствие вдохновения и семейные проблемы. Они хотят ранней пенсии в виде стабильной, не зависящей от результатов труда зарплаты.
• Эмоциональная реанимация – это очень нерентабельный процесс. Избавляйтесь от сотрудников-якорей без сожаления.
• Никогда не берите в команду грустных и уставших людей. Берите только тех, у кого горят глаза.

Не играйте в игру начальник-подчиненный

В горизонтальных организационных структурах коммуникации ориентированы на созидательный процесс, творчество. В вертикальных – главная «заморочка», как бы не перепрыгнуть через голову.

Да, жесткая субординация очень важна в производственных процессах, связанных с тиражированием продуктов. Там – чем меньше процессных и коммуникационных отклонений, тем лучше.

Но она убивает R&D процессы. Слабые сотрудники прикрываются субординацией – им так комфортнее.

Действительно стоящие специалисты очень быстро теряют интерес к проектам, обремененным вертикальными коммуникациями. И уходят в компании, где им комфортно творить.

Мы решили, что у нас любой сотрудник в любое время может получить доступ к другому специалисту компании, независимо от его места в иерархической системе.

Никаких служебных записок, докладных и т.д. На электронную почту не принято отвечать дольше 4-х часов.

При этом никто никого не спамит и число процессных и проектных сбоев измеряется единицами в месяц.

Вместо должностей мы используем функциональные роли, которые могут перераспределяться в ходе выполнения проекта.

В нашей компании у руководителей нет своих кабинетов. Работаем в проектах вместе, руководители постоянно занимаются продажами, приносят в компанию идеи, предлагают эксперименты.

Поэтому должность «начальник» мы больше используем для внешних официальных коммуникаций.

«Стеклянный потолок» демотивирует больше всего

Мотивируйте своих сотрудников чем угодно, но никогда не игнорируйте деньги. У людей должна быть возможность управлять своими доходами и хорошо зарабатывать.

Стеклянный потолок – это когда в компании можно заработать $500, $1 000 и даже $1 200. Но не более $1 300.

То есть установлен максимальный размер зарплаты, выше которого сотруднику не получить – независимо от его результатов труда.

У нас в компании нет стеклянного потолка. Каждый может заработать столько, сколько захочет и сможет.

При этом мы считаем, что большие фиксированные зарплаты – мы их называем ранними пенсиями или пособиями по некомпетентности – удел слабых сотрудников.

Сильным нужна предпринимательская модель, где они могут влиять на свой доход, показывая результативность и эффективность.

Каждый день делитесь с командой новой интересной информацией

Постоянно обучайтесь, сделайте самообучение частью корпоративной культуры.

Не скажу, что у нас это происходит системно. Однако сотрудники постоянно обучаются на онлайн-программах, готовят материалы для нашей бизнес-школы.

Мы стараемся браться за проекты, которые мотивируют сотрудников самообучаться. Например, недавно работали над логистическим проектом в Средней Азии.

Нам пришлось очень глубоко капнуть в технологии хранения и переработки сельскохозяйственной продукции.

В результате в рамках логистического проекта пришлось разрабатывать технологические проекты переработки и консервации овощей и фруктов.

Китайские проекты также заставляют очень много ресурсов тратить на самообучение. Мы распределяем вопросы между сотрудниками, каждый готовит свой. Потом происходит обмен информацией.

Сейчас работаем над проектом создания инновационного кластера в Минске. Ранее мы никогда этим не занимались.

Теперь, уверена, уровень экспертности нашей компании в кластерных вопросах уже далеко не дилетантский.

Начните с дресс-кода. Самый лучший дресс-код – когда его нет, это касается любых ограничений.Поощряйте бунтарство

Поощряйте любое творчество, идеи и креатив

Лучшие компьютеры, много пространства, стены, на которых можно рисовать, уютные места, где можно поработать одному и территории для командной работы, кухня, где можно поэкспериментировать с коктейлями, отработать новый рецепт кофе – это отличное дополнение. Т.е. превращайте ваш офис в студию.

В таком пространстве нам хочется проводить время. Хочется – а не вынуждены.

Когда люди работают за дорогими компьютерами, эргономичной мебелью, пьют ароматный молотый кофе, а не «три в одном», на стенах можно рисовать, а в корпоративном баре выбор больше, чем в Duty Free, у людей появляется нормальный здоровый перфекционизм.

Он очень полезен в нашей работе.

Вы были когда-нибудь на некоторых «грустных» заводах? Первое, что хочется сделать, это оттуда убежать. Как можно пусть не творить, но эффективно работать в такой обстановке?

Да, это большие затраты. Бедненько, но чистенько – не сработает.

В нашем случае мы нашли возможность сэкономить: много мебели и оргтехники импортировали сами. Проводили ценовые переговоры с поставщиками.

Старались не работать с дилерами и дистрибьюторами – покупали непосредственно у производителей.

В какой-то момент разработка дизайна стала для нашей компании неким корпоративным хобби.

В планировании поучаствовали все, кто хотел. Потом все креативные идеи были систематизированы.

В итоге получились по-скандинавски скромные пространства – без излишеств. Это позволило четко продумать эргономику, свет, функциональность и экологичность.

Минимизируйте инвестиции в инфраструктуру, станки, транспорт 

На рынке сегодня эти ресурсы в избытке. И тренд будет только усиливаться. Технологии тиражирования дешевеют.

Концентрируйтесь на процессах создания уникальных продуктов, а не процессах их тиражирования – сегодня основная добавленная стоимость создается не на конвейерах, а в конструкторских отделах.

Даже если ваше производство не способно производить некоторые элементы разработанных продуктов, обращайтесь в первую очередь к производственной кооперации.

Инвестиции в оборудование начинают окупаться через 3-5 лет в лучшем случае, давая реальную рентабельность инвестированного капитала не более 15-20%. Часто они не окупаются и за 10-15 лет.

При этом при вложениях в разработки и маркетинг, инвестиции окупаются уже через год-два, принося 200-500% рентабельности, а иногда и больше (если все сделано действительно эффективно).

Цифры взяты из практики некоторых наших партнеров.

Делайте сотрудников партнерами

Инвестируйте в людей, а, чтобы эти инвестиции потом не ушли из компании – дайте возможности этим людям становится партнерами.

Конечно, глупо раздавать партнерство направо и налево, однако у каждого сотрудника должны быть конкретные возможности стать партнером компании.

Это должен быть трудный, но понятный путь. И вы всегда должны ответить на вопрос сотрудника, что конкретно нужно сделать, чтобы стать партнером.

В нашей компании фамилии некоторых сотрудников вписаны в Учредительный договор.

Но перед этим они добились очень хороших результатов профессионального и личностного роста – запустили амбициозные проекты, показали себя в экстремальных ситуациях, а у нас их полно из-за сложности.

Научились принимать эффективные решения, брать ответственность, защищать экономические и репутационные интересы компании.

Если кто-то хочет также пополнить список партнеров – для него будет разработан детальный план достижений. Он должен его полностью выполнить.

Если вы читаете все пункты и понимаете, что это не про вашу компанию, тогда еще раз прочтите и, самое главное, выполните первые два пункта.