Многим западным корпорациям удается оставаться на плаву более 100 лет, секрет их успеха в методах корпоративного управления. Но если слепо копировать международные практики толку будет немного.
Как построить свой бизнес, чтобы его могли унаследовать ваши дети, внуки и правнуки?
Каждый руководитель рано или поздно начинает анализировать результаты деятельности своей фирмы за определенный период времени и задаваться вопросом о стабильности бизнеса на долгосрочную перспективу, внедрении более эффективной модели управления или использования международных принципов в корпоративном управлении, которые будут способствовать стабильному существованию компании и ее процветанию.
Понятное дело, что, учитывая существующий фон геополитических и правовых рисков, а также финансовую нестабильность в стране крайне сложно делать прогнозы на десятилетия, поэтому давайте попробуем абстрагироваться от существующего негативного фона и рассмотрим только базовые модели и методы управления отечественными и западными компаниями, чтобы попытаться понять насколько они эффективны и позволяют ли они говорить о долговечности бизнеса.
Большую часть своей трудовой деятельности мне довелось провести в крупных западных корпорациях, проработавших на международных рынках более 100 лет, поэтому позволю себе сделать небольшой сравнительный анализ принципов корпоративного управления и подходов в отечественных и иностранных компаниях, который может быть полезен с точки зрения использования лучших международных практик в отечественном бизнесе, а также тем, кто собирается трудиться в зарубежных фирмах.
Правильный настрой
У руководителей западных компаний не зависимо от размера и вида их бизнеса изначально есть настрой на работу на долгосрочную перспективу, а не на получение каких-либо немедленных сиюминутных результатов.
При этом каждый руководитель прекрасно понимает, что он, возможно, не первый и не последний глава компании. Поэтому западные топ-менеджеры стремятся грамотно выстраивать и совершенствовать бизнес процессы и внедрять такие методы корпоративного управления компанией, которые будут эффективны вне зависимости от того или иного топ-менеджера, его личных качеств и возможной ротации сотрудников.
Внедренные бизнес-процессы и методы корпоративного управления безукоризненно исполняются всеми руководителями компании и постоянно контролируются сотрудниками службы комплаенс.
Несмотря на кажущуюся рутинность и бюрократичность внутрикорпоративных процедур такой, на первый взгляд консервативный подход, позволяет западной компании существовать и успешно развиваться долгие годы, в том числе и при наступлении каких-либо кризисных ситуаций на рынке, что и является в конечном счете залогом успеха и стабильности бизнеса.
Помимо четкого следования существующим внутрикорпоративным процедурам руководители западных компаний достаточно широко используют в своей повседневной деятельности анализ практических случаев или так называемых «case study» для выработки того или иного оптимального решения в нестандартной ситуации.
В результате этого западные топ-менеджеры достаточно быстро находят эффективные управленческие решения, значительно легче ориентируются в меняющейся обстановке и, как следствие этого, в подавляющем большинстве случаев более эффективно руководят компанией независимо от профиля бизнеса.
В подавляющем большинстве отечественных компаний фокус сильно смещен в сторону личных амбиций и возможностей руководителя. Полагаю, что всем хорошо знакома поговорка: «Новая метла по-новому метет».
Зачастую, вновь назначенный глава компании полностью меняет и существующие бизнес процессы и методы управления компанией и взаимоотношения внутри коллектива.
В ряде случаев наш руководитель стремиться как можно скорее получить любой ценой запланированный результат, на уделяя должного внимания вопросам преемственности бизнеса и его продолжительности.
В конечном итоге отсутствие четко прописанного внутрикорпоративного алгоритма как в бизнес-процессах компании, так и методах управления не только не добавляют ожидаемой стабильности, но и могут являться сильным дестабилизирующим фактором, который не позволит компании существовать на локальном рынке продолжительное время.
Здоровая атмосфера
Очень существенным и значимым фактором для долгосрочного успешного бизнеса компании являются внутрикорпоративные взаимоотношения, а также взаимоотношения на уровне начальник-подчиненный.
В ряде случаев наши руководители придерживаются, как им кажется, железобетонного правила: «руководитель всегда прав». Такому руководителю значительно проще и выгоднее окружить себя неамбициозными исполнительными сотрудниками, которые всегда и везде будут следовать в фарватере любых решений большого начальника, а не активными генераторами идей с собственными взглядами и мнением.
Западный же стиль руководства в большинстве случаев стимулирует именно проактивный подход сотрудников («proactive approach»), небезосновательно полагая, что отдача от таких специалистов будет больше и они общей командой смогут вывести бизнес на качественно иной уровень.
Бесспорно, в западных компаниях также существует субординация, как обычная вертикаль, так и широко используемая матричная схема, которая предполагает параллельное подчинение («reporting line») как своему непосредственному менеджеру, так и менеджеру, курирующему смежное направление или топ-менеджеру компании.
Такая на первый взгляд странная система на практике оказалась особенно эффективна для транснациональных корпораций и многих компаний финансового сектора.
Подобный подход позволяет менеджерам более оперативно решать вопросы на своем уровне, устанавливать KPI сотрудникам, работающим по нескольким бизнес-направлениям, а топ-менеджерам держать руку на пульсе и более качественно организовать управленческий процесс.
Пряник, а не кнут
У руководителей компаний, заинтересованных в долгосрочном развитии бизнеса, существует вполне четкий подход — не оказывать давления на подчиненных и не держать их в постоянном страхе, а создать сотрудникам максимально понятные и комфортные условия и возможности для своей деятельности, сделать сотрудника своим единомышленником, кровно заинтересованном в успехах компании в которой он трудится, а далее уже каждый сотрудник в меру своего таланта и квалификации может так или иначе использовать эти возможности для достижения требуемого результата. Здесь же опять есть некоторое различие в подходе западных и отечественных топ-менеджеров.
Для иностранной компании исключительно важен как результат и максимально высокое качество работы, так и укрепление своего делового имиджа, для формирования задела на дальнейшее развитие бизнеса и его поддержание в долгосрочной перспективе.
Западной компании гораздо проще или избавиться от малопродуктивных или неквалифицированных сотрудников, или вообще приостановить тот или иной проект, который может негативно сказаться на ее имидже и долгосрочном сотрудничестве со своими деловыми партнерами.
Мотивация и обратная связь
Немаловажным фактором, значительно влияющим на выстраивание долгосрочного бизнеса компании, является стабильная обратная связь сотрудников с топ-руководством.
Это может быть организовано в формате так называемых «town hall meetings», когда после выступления главы компании каждый сотрудник может напрямую обратиться к высшему руководству и обсудить в режиме «on-line» любой вопрос.
Кроме этого, на ежегодной основе сотрудники западных компаний проходят своего рода аттестацию, когда подготавливается и обсуждается со своим начальником «appraisal form»: подробное описание собственных результатов и достижений за год с обязательной возможностью отразить там свои замечания и предложения.
В целях повышения мотивации персонала западные компании регулярно повышают зарплату своим наиболее результативным сотрудникам, стараясь удержать их в компании и стимулировать их максимальную отдачу на следующий год.
Топ-менеджеры в первую очередь обращают внимание на результативность, организованность и целеустремленность сотрудника, на его способность организовать свою работу и работу своих подчиненных.
Немаловажным показателем является также желание сотрудника приобрести новый опыт и стремление повышать свои профессиональные знания. Для этого многие международные компании для организации специального обучения своего персонала и руководителей подписывают соглашения с ведущими западными университетами и бизнес-школами.
Таким образом в ведущих международных корпорациях выстраиваются долгосрочные производственные отношения со своими сотрудниками, а также преемственность кадров, что, естественно, благоприятно складывается на успешной деятельности компании на рынке долгие годы.
Разница в менталитете
Что греха таить, у нас к сожалению часто по-прежнему основным критерием корпоративной политики является личная преданность, подобострастие и лояльность руководству.
А уж что касается личного контакта сотрудников с высшим руководством, так это вообще из области фантастики. Да и какой линейный руководитель пропустит мимо себя сотрудника напрямую к большому начальнику?
Несмотря на то, что западный бизнес уже много лет существует и развивается в относительно стабильной экономике, где уже спрогнозированы возможные финансовые, политические и правовые риски, западные корпорации упорно следуют правилу проведения прогнозирования и сценарного анализа.
Поэтому в случае развития негативной или даже кризисной ситуации топ менеджер всегда имеет четкий план действий или, как сейчас принято говорить, дорожную карту, учитывающую различные сценарии развития ситуации и модель поведения сотрудников компании в сложившихся обстоятельствах.
В настоящее время и наш бизнес начал проводить и сценарный анализ и даже так называемое стресс-тестирование для выявления слабых звеньев в компании. И это здорово, а ведь еще несколько лет назад такие подходы были скорее исключением, чем стандартной практикой.
Функционал против феодализма
Еще одной характерной особенностью западных компаний и методов корпоративного управления является четкое и понятное фиксирование должностных обязанностей сотрудника – «job description». Как правило это компактный документ с четким описанием функциональных полномочий сотрудника.
Поэтому западные менеджеры считают вполне нормальным делегировать полномочия подчиненным в рамках их компетенций и выполняемых функций.
С одной стороны, это освобождает время топ менеджеру для решения более значимых, приоритетных и стратегически важных вопросов, связанных с бизнесом компании и ее устойчивостью, а с другой — дает возможность сотрудникам проявить разумную инициативу и реализовать себя в рамках своей позиции.
В последствии анализ принятых сотрудником решений позволяет менеджеру поощрять таких специалистов и продвигать их по служебной лестнице, а наличие четких перспектив карьерного роста является очень крепким связующим фактором между сотрудником и работодателем.
К сожалению, во многих наших компаниях принят подход, когда все сотрудники занимаются всем, без четкой формализации должностных обязанностей и алгоритма поведения, а большинство отечественных руководителей по-прежнему проповедует феодальный стиль управления компанией и предпочитают лично контролировать все без исключения, вплоть до закупки скрепок и освежителя воздуха.
Судите сами, насколько такой руководитель компании может быть эффективен в плане качества и скорости принимаемых решений, а сама компания поддерживать стабильное существование долгие годы.
Вовлечение и инициатива
В некоторых отечественных компаниях сотрудники в принципе не имеют права участвовать в принятии каких-либо организационных или управленческих решений в силу авторитарного стиля управления.
Зачастую, в таких компаниях действует принцип, когда только руководители высшего звена могут решать финансовые, организационные и управленческие вопросы.
Сотрудники же в подобных случаях предпочитают не выражать собственное мнение из-за риска попасть в немилость к начальству и потерять работу.
К сожалению, в таких компаниях руководитель пытается жестко ограничить права и ответственность подчиненных и всячески стремится укрепить свою позицию формального лидерства.
Как результат — полное отсутствие инновационных идей и стагнация бизнеса, а уж о развитии бизнеса компании в долгую при таком подходе можно просто забыть.
Сегодня многие руководители предприятий пытаются перенести опыт и модели управления, присущие западным корпорациям. Важно, конечно, при этом учитывать и специфику нашей бизнес-среды и менталитет.
Внедрение скопированных западных подходов в корпоративном управлении не должно стать самоцелью руководителя.
Из существующих долгие годы многочисленных международных практик следует брать лучшее и адаптировать их к нашим реалиям, не превращая это в копирование и слепое подражание западному корпоративному стилю управления, ведь любая копия всегда уступает оригиналу.