Наладить отношения с более опытными подчиненными бывает сложно. Что нужно знать, чтобы грамотно управлять экспертами?
Итак, вы получили должность топ-менеджера, о которой так долго мечтали, или были назначены руководителем большого мультифункционального проекта. Казалось бы, цель достигнута, однако есть одно «но».
Вам придется работать с самым неприятным сотрудником в компании, который также является частью этого проекта: он гораздо старше и искуснее вас, у него отличное понимание процессов и огромный опыт за плечами.
И давайте сразу признаемся, он не в восторге от того, что им будет управлять человек, гораздо младше его самого. И как же в таких случаях руководить экспертом, когда сам не являешься таковым?
Молодой лидер — большая редкость. Далеко не каждая компания может похвастаться молодым и предприимчивым топ-менеджером — конфликты и напряженность в отношениях со старшими коллегами практически неизбежны.
Более того, разногласия — проверка профессионализма лидера, а умение преодолевать подобные ситуации — важнейший урок, который стоит выучить как можно раньше на своем карьерном пути.
Именно поэтому хотелось бы дать несколько советов, которые помогут вам управлять экспертами, не являясь при этом одним из них.
Не бойтесь экспертов
Следует уважать компетенции ваших коллег и партнеров и одновременно с этим не придавать их оценкам избыточного значения, что, конечно, непросто.
Сперва необходимо определиться с ролями: вы — лидер, а эксперт — консультант. Из этого следуют две вещи: во-первых, ответственность за конечный результат лежит на вас, а не на эксперте, во-вторых, эксперт призван помочь, а не помешать.
Выстроив в своем сознании такую модель, вы сможете обрести необходимую уверенность для того, чтобы в принципиальных ситуациях вы могли сказать «нет» мнению эксперта.
Если вам кажется, что вас целенаправленно ведут к принятию сомнительного решения, вспомните первое правило: весь груз ответственности за конечный результат лежит только на вас.
Вникайте в предмет экспертизы, чтобы выстроить ваше знание
Одна из распространенных ошибок молодых специалистов — нежелание изучать смежные дисциплины: финансы, продажи или логистику.
На самом деле большинство сфер строятся не на академическом знании как таковом, а в большей степени на здравом смысле.
Попробуйте, и вы поразитесь количеству вещей, которые можете при желании узнать от вашего коллеги из соседнего отдела, спросив его за обедом о сути и задачах его работы.
Заняв должность топ-менеджера в одной из ведущих компаний-производителей шампуней, я оказался на самой высокой должности в сравнении с моими ровесниками, не имея при этом ни малейшего представления о ведении финансов в условиях послекризисной гиперинфляционной экономики.
Вместо того чтобы занять круговую оборону, я направился прямо к старшему финансовому менеджеру и попросил научить меня работать с финансами.
Он был очень доволен моим скромным подходом, также ему понравилось обучать меня тому, в чем сам он отлично разбирался.
В дальнейшем я применил аналогичную методику обучения и к другим сферам — логистике, связям с общественностью. Что может быть лучше, чем учиться у самих специалистов?
Не бойтесь бросить вызов эксперту на знакомой ему территории
Это одна из моих любимых цитат Колина Пауэлла (65-й государственный секретарь США). Если вам удастся постичь сферу достаточно глубоко, тогда вы сможете предлагать варианты решения проблем.
Вашим конкурентным преимуществом будет свежий взгляд на проблему в отличие от эксперта, взгляд которого зачастую бывает в некоторой степени «замылен» и догматизирован.
Обсуждая вопрос ценообразования в той же компании по производству шампуней, я, ловя на себе удивленные взгляды главного финансового менеджера и менеджера по продажам, предложил спорное на их взгляд решение — повысить цену после кризиса по отношению к основному конкуренту и реинвестировать в маркетинг.
К этому моменту я уже достаточно хорошо изучил чувствительность цен и установил идеальный уровень выше определенного ценового диапазона.
Более того, наш бренд был бы самым рекламно восприимчивым на рынке и от повышения маркетинговых затрат мы могли только выиграть. На вопрос менеджера по продажам о моем опыте до принятия этого решения я ответил: «я просто умею думать».
Несмотря ни на что, мы воплотили в жизнь мое предложение и получили рекордную прибыль без потери доли рынка в год кризиса.
Этот прием повысил мою репутацию в профессиональной среде, но самое главное, преподал мне урок на всю жизнь: необходимо как следует готовиться, прежде чем спорить с экспертами.
Управляйте, управляйте и еще раз управляйте
Многие топ-менеджеры стараются придерживаться политики протекционизма и брать в свою команду как можно больше опытных коллег, так как это, по их мнению, ограждает бизнес от неприятностей и снижает риски.
Однако зачастую, когда дело действительно доходит до риска или кризиса, эксперты больше тяготеют к людям, готовым брать на себя всю полноту менеджерской ответственности.
Мой личный опыт в крупных международных компаниях — и во всем известной марке шампуня, и в мировой сети по доставке пиццы, и у одного из лидеров по производству электроники — подсказывает, что эксперты не любят заниматься отлаживанием процессов и с удовольствием делегируют эту задачу топ-менеджерам.
Именно в этом вопросе вы можете помочь им с помощью «менеджмента менеджмента» — вещи, которой эксперты зачастую не занимаются и пренебрегают.
Одно из важных требований к топ-менеджеру с самых ранних этапов работы — выработка навыков влияния.
Осваивая эти навыки, вы зарабатываете «баллы репутации» в своей организации, давая партнерам вескую причину следовать за вами и уважать.