Вы как Шерлок Холмс — хороши в своем деле, но не способны на большее

Вы как Шерлок Холмс — хороши в своем деле, но не способны на большее

Публикуем самые яркие моменты из выступления Дэйва Логана - сооснователь фирмы CultureSync и старший партнер.

 

«Жизнь — дерьмо»: история Wells Fargo

Существует пять видов корпоративных культур: от той, которую не пожелаешь врагу, до самой желанной; от криминального поведения, когда людей приговаривают к реальным тюремным срокам, до культуры организаций, чьи инновации меняют целые индустрии, а то и весь мир.

То, что мы называем культурой первого уровня, можно охарактеризовать фразой «жизнь — дерьмо». В моей стране есть большой банк Wells Fargo. Не так давно он попал в новости по весьма нелицеприятной причине. Оказалось, что его сотрудники открывали счета и кредитные карты без согласия клиентов.

Что же случилось? Много лет назад руководство задалось вопросом: «Как понять, хороший ли мы банк?» Ответ был простой: если хороший, то каждый, кто пользуется нашими услугами, должен иметь расчетный счет, сберегательный счет и кредитную карту. Когда клиенты приходили в банк, его сотрудник должен был проверить, есть ли у них расчетный счет, накопительный счет и кредитная карта, и, если нет, предложить их открыть. Потом руководство задумалось, как можно измерить эффективность работы банка. И решило, что эффективность можно измерить количеством клиентов, которые обладают счетами и картами. Здесь-то банк и встал на скользкую дорожку.

В банке поставили вопрос: «Как понять, что наши менеджеры по продажам справляются со своей работой?» Ответ был очевиден: они справляются с работой, если открывают новые счета. Чем больше счетов они открыли, тем лучше они работают с клиентами. После этого на совещании в одном из отделений банка сотрудников отдела продаж спросили, сколько они открыли счетов. Один из них ответил: «Я очень усердно работал и открыл четыре новых счета». Другой рассмеялся: «Четыре счета? Я открыл 67 счетов!» Следующий сказал, что открыл 120. Первый сотрудник недоумевал. После работы, как это часто бывает, они пошли выпить. В баре к первому сотруднику подошел коллега и сказал: «Дай я тебе кое-что объясню. Просто открывай счета! Ты знаешь адреса своих клиентов, всю их информацию, просто открывай счета на их фамилии». «Но подожди, — ответил тот, — разве это законно?» — «Ну…»

Это «ну» значило, что это, конечно, абсолютно незаконно. Это значило, что диалог внутри банка, то, как люди общались друг с другом, сводилось к мысли: жизнь — дерьмо, жизнь нечестна, но нужно выживать, и, значит, подойдут любые средства. Когда впоследствии сотрудников спрашивали, знали ли они, что их действия незаконны, они отвечали: «Конечно, я знал». «Тогда почему вы это делали?» — «У меня не было выбора». — «Как это у вас не было выбора?» — «Я думал, что не смогу найти другую работу». Это первый уровень. Он встречается лишь в 2% случаев, но приводит к враждебному поведению и отчаянным действиям.

 

«Я крутой, а ты нет»

Прежде чем приехать сюда, я провел небольшое исследование и выяснил, что второй по популярности сериал в России — «Шерлок» производства BBC. Для третьего уровня корпоративной культуры характерна фраза «Я крутой, а ты нет». Если ты Шерлок Холмс, очевидно, что ты крутой, а доктор Ватсон — нет. Нет никого круче тебя, если уж на то пошло. Племена этого уровня встречаются в 49% случаев. Внутри их происходит постоянная конкуренция мнений и авторитетов. Эта культура встречается в юриспруденции, медицине, ИТ, авиакосмической промышленности, в научном сообществе, в консалтинге, среди людей, пишущих бизнес-книги. В любой сфере, где важна личная профессиональная компетентность, часто появляется культура «Я крутой, а ты нет».

Вероятно, нет никого умнее и проницательнее Шерлока Холмса, но представьте себе группу, в которой каждый считает себя Шерлоком. Представьте, что эта группа играет в хоккей. Какой будет результат? Плачевный.

 

«Разговариваем ли мы про наши ценности?»

Особенность племени четвертого уровня не в наличии общих ценностей. Общие ценности есть у большинства племен, у большинства организаций. Те, кто находится на четвертом уровне, обсуждают свои ценности, используют их на постоянной основе для принятия решений.

Мой хороший друг Клейтон Кристенсен, который исследует подрывные инновации в Гарвардской школе бизнеса, написал очень интересную книгу. Она называется «How will you measure your life?» (в русском переводе издана под названием «Стратегия жизни» — прим. ред.) В этой книге он, помимо прочего, рассказывает о том, как он и его жена воспитывали своих детей. Очень важным для него было воспитать их добрыми, но он никак не мог понять, как можно измерить уровень доброты. Наконец, он осознал: чтобы привить доброту своим детям, нужно постоянно обсуждать ее — за ужином, за завтраком, в любое время. Нужно спрашивать: «Какие добрые поступки мы совершили сегодня (вместе или каждый поодиночке)? А что из того, что мы сделали, нельзя назвать добрым поступком?»

Лучшее, что могут сделать родители, говорит Клейтон, — это определиться с наиболее важными для них ценностями, обсуждать их со своими детьми и просто надеяться, что, когда дети вырастут и начнут свою самостоятельную жизнь, они не забудут эти ценности и будут действовать в соответствии с ними. Знаете, что меня поразило? То, что это было лучшим описанием корпоративной культуры, которое я когда-либо слышал, даже несмотря на то, что Кристенсен говорил не о какой-нибудь организации, а о семье.

Главный вопрос для компаний — не «есть ли у нас общие ценности?», у большинства компаний они есть. Главный вопрос — «разговариваем ли мы про наши ценности?» Если вы используете их в общении, вы ближе к четвертому уровню. Если нет, то вы как Шерлок Холмс — хороши в своем деле, но не способны на большее, не способны работать в команде.

 

Почти пуленепробиваемая структура

В племенах первого уровня царит отчуждение, на втором уровне отсутствует взаимопонимание, на третьем — люди ведут себя как Шерлок Холмс, на четвертом же уровне появляется то, о чем очень редко говорят и чему редко учат, но то, что вы наверняка замечали и в повседневной жизни, и во взаимодействии лучших команд. Я называю это триадами: три человека, разделяющие общие ценности, действующие сообща, каждый из которых берет на себя ответственность за взаимоотношения двух других коллег. Когда каждый в триаде отвечает за взаимоотношения двух других ее членов, мы получаем почти пуленепробиваемую структуру.

Многим из тех, кто пишет книги о бизнесе, знакома такая ситуация. Я звоню своему издателю и говорю: «У меня есть отличная история про Tesla. Ты знал, что Илон Маск и двое его коллег…» Мой издатель меня останавливает: «Подожди, никому не интересна история про трех людей, все хотят читать про гендиректора-супергероя. Расскажи мне про Илона Маска». То же и с президентами. Что пишут в новостях? «Владимир Путин заявил…», «Дональд Трамп решил…» Однако, если вы заглянете глубже, то увидите, что почти в каждой организации почти на всех уровнях присутствует целая серия триад. Они никак формально не обозначены, их нет на схеме организационной структуры, но без них разрушаются отношения, расторгаются деловые партнерства, распадаются команды.

Я расскажу историю, о которой вы, скорее всего, не слышали. У истоков компании Apple стояли три человека. Двое из них сегодня хорошо известны: Стив Джобс и Стив Возняк. Тем же, кто отвечал за взаимоотношения Джобса и Возняка, был Нолан Бушнелл. Бушнелл основал Atari (компания по производству компьютерных игр — прим. ред.) и был единственным, кто когда-либо нанимал Стива Джобса, если не брать в счет Apple и Pixar. Джобс и Возняк откровенно ненавидели друг друга. Джобс говорил про Возняка: «Я его терпеть не могу. Он тихий, странный, у него дурацкая прическа, у него перхоть, он плохо пахнет и он абсолютно неинтересный». А Возняк говорил: «Я терпеть не могу Джобса. Он или врет, или преувеличивает, или приукрашивает правду». Нолан Бушнелл выслушивал их и говорил: «Вы оба, прекратите! Вы основали эту компанию, чтобы создавать великие продукты, чтобы делать нашу жизнь лучше. Возняк, Джобс нужен тебе, чтобы продавать. Никто не станет тебя слушать, ты странный, Стив прав. Джобс, а ты не сможешь ничего спрограммировать, даже если от этого будет зависеть твоя жизнь, тебе нужен Возняк». Тогда они вздыхали и возвращались к работе.

Оба Стива понимали, как важна роль Бушнелла, и предложили ему приобрести треть Apple за $50 тыс. Когда мы общались с Ноланом, он сказал, что сожалеет, что отказался от сделки. Это была, возможно, самая дорогостоящая ошибка в истории бизнеса.

 

История Pixar: победа над волосами

Мне как-то довелось пообщаться с коллегами из студии Pixar. Я спросил их, кого они считают своим главным соперником. Они ответили: «Волосы». «Волосы?» — переспросил я. «Волосы, — повторили они. — Мы не знаем, как их правильно рисовать». Я не интересовался этим раньше, но, проверив, убедился, что Pixar могли изобразить что угодно: деревья, машины, игрушки, сцены, стулья, аудитории, города, здания, птиц, и только с волосами у них возникали трудности. Из-за этого они буквально не спали ночами, они нанимали экспертов, которые защищали диссертации про то, как волосы преломляют лучи света. Наконец, у них получилось, они смогли разработать алгоритм, благодаря которому волосы персонажей стали выглядеть великолепно. Они выпустили фильм «Храбрая сердцем» про девушку с пышными красными волосами, чтобы заявить «Мы справились с волосами!».

Тогда я позвонил моим знакомым в Pixar и спросил: «Кто же ваш главный враг теперь?» «О, — ответили они, — вернулся наш давний враг». «И кто это?» — «Вода. Мы не знаем, как правильно изображать воду». Я удивился: «А как же “В поисках Немо”? Ведь это был очень красивый фильм». «О, нет, нам стыдно за этот фильм. Вода так не выглядит». «По-моему, выглядит», — возразил я. «Ну, это потому что ты никогда не погружался на 20 тыс. футов в подводной лодке. Вода так не выглядит, она более темная и мутная. В “Немо” мы сделали воду, как в аквариуме». Когда же они, наконец, смогли правильно изобразить воду, они выпустили «В поисках Дори». Так они заявили «Мы справились с водой!».

Племена пятого уровня не стремятся быть лучше кого-либо, они не пытаются обогнать другой банк, другую производственную компанию. Они стремятся сделать то, чего еще никто до них не делал. История Pixar — это история культуры пятого уровня.

Проблема пятого уровня заключается в недостаточной стабильности. Pixar собирались выпустить фильм «Рататуй» про крысу, которая оказалась в Париже и стала шеф-поваром. Однако, у кого-то в команде возникло сомнение: «Парижская канализация действительно так выглядит?» Никто не знал, как выглядит канализация в Париже. «Мы не можем выпустить фильм, если мы не уверены в его точности, если мы не знаем, как выглядит парижская канализация!» Тогда студия отодвинула сроки выхода фильма и отправила команду сотрудников в Париж. Но не для того, чтобы они сходили в хорошие рестораны, а для того, чтобы они открыли люки и спустились в вонючую канализацию и сфотографировали ее изнутри. После этого студия смогла создать реалистичные сцены в канализации для фильма про крысу, которая стала шеф-поваром.

Наверняка, я был не первым, кто спросил их: «Вы делаете фильм про крысу, которая стала шеф-поваром, это не реалистичная история, почему же так важно чтобы канализация была реалистичной?» Они ответили: «Люди согласятся закрыть глаза только на что-то одно. Если все остальное не будет реалистичным, фильм развалится. Мы просим зрителя поверить в одну вещь, в крысу-повара, все остальное в фильме должно быть идеально». Возможно, это напоминает одержимость, отчасти так оно и есть. И это главная трудность на пятом уровне.

Источник: hbr 17 нояб. 2017, 13:00
Читайте также


Цитата
Интернет не меняет бизнес-модели, он способен лишь дать новые мощные инструменты уже существующим.
Даг Девос
Выбор редакции