Почему землекоп не копает?

Почему землекоп не копает?

От чего на самом деле зависит достигнет ли Ваш подчиненный результата или нет? Несмотря на то, что ответ на это вопрос не является однозначным, условия достижения результата можно выразить следующей формулой: Р = З * У * В * Ж (где З — знания, У — умения, В — возможности, Ж — желание). В этом простом выражении сконцентрирована вся квинтэссенция принципа управления людьми.

Действительно, если человек, которому предстоит выполнить какую-либо работу, знает, что ему необходимо сделать, умеет это делать, у него есть все необходимые возможности (ресурсы) для выполнения намеченных действий, а также желание достичь цели, то выполнение намеченного результата вопрос решенный, или, точнее, результат будет гарантированно достигнут, но через необходимое для этого время. Исходя из принципа этого утверждения, мы можем сделать вывод, что любая цель, даже труднодостижимая, может быть достигнута, если руководитель поручит ее достижение такому сотруднику, который будет удовлетворять вышеуказанным требованиям. И вот тут мы сталкиваемся с проблемой. А точнее, с двумя проблемами:

во-первых, нет таких сотрудников которые способны (т.е. знают, умеют, имеют ресурсы и хотят) достигать абсолютно любые цели компании, решать все задачи.

во-вторых, зачастую руководитель не способен, по разным причинам (ограничен в выборе подчиненных, нет времени разбираться в состоянии работника, плохо знает своих сотрудников, не считает нужным этого делать и т.д.) определить или выявить сотрудника, способного, в нужный для этого момент, заняться решением этой самой задачи. Обычно, в такой ситуации руководитель поручает выполнение работы тому сотруднику, который:

  • должен делать ее по функционалу;
  • уже делал эту работу;
  • наиболее подготовлен для нее по мнению руководителя;
  • меньше будет сопротивляться;
  • должен быть наказан (проучен) за что-либо;
  • и т.д.

Скорее всего, цель, поставленная в таких условиях, не будет достигнута на 100 процентов, в нужные сроки или вообще останется в планах. Что же делать в таком случае? Полагаться на удачу? «Закручивать гайки», добиваясь выполнения задания любой ценой, или создавать позитивный мотивационный климат на предприятии, развивая лояльность и вовлеченность сотрудников?

На самом деле, возможны различные варианты улучшения ситуации с исполнительской дисциплиной в компании. Однако, перечисленные меры — это как минимум среднесрочные проекты, а задачи необходимо решать здесь и сейчас! Выход из этой ситуации следующий — если нет сотрудника соответствующего ожиданиям руководителя, его необходимо создать. Да, да, именно создать, самому руководителю, в процессе постановки задачи. Конечно, никто не говорит, что предварительный отбор, о котором было сказано выше, не нужен. Он также необходим, но, при этом, явно недостаточен. В процессе постановки задачи руководителю необходимо определить в какой степени готовности, по отношению к выполнению конкретной задачи, находится подчиненный в данный момент. Исходя из принципа, заложенного в формулу достижения результата, человек находится в одном из четырех состояний:

  • Могу (знаю, умею, имею все ресурсы) и хочу выполнить работу;
  • Могу, но не хочу;
  • Хочу, но не могу;
  • Не хочу и не могу.

Важное уточнение: один и тот же человек, по отношению к одной и той же задаче, в разное время, может находиться в разной степени готовности по причине разной обеспеченности ресурсами (а время это главный и единственный невозобновляемый ресурс), по причине изменившихся мотивирующих факторов или по другим причинам. Для руководителя крайне важно в момент постановки задачи определить, в какой из этих степеней готовности находится сотрудник. От этого умения руководителя зависят сразу несколько важных аспектов процесса ситуационного управления.

Прежде всего от степени готовности подчинённого зависит стиль управления на всем этапе достижения цели, а именно:

  1. Детализация постановки цели, т.е. насколько подробно руководителю необходимо рассказать о том, что нужно получить на выходе процесса, какие методы и технологии может или должен использовать подчиненный в процессе достижения цели, какими ресурсами воспользоваться и где их взять.
  2. Место постановки цели. Это может быть кабинет руководителя, рабочее место подчиненного или место выполнение работ.
  3. Уровень детализации (тоже, что и в постановке цели).
  4. Методы контроля исполнения. Периодичность, формы и коммуникации мониторинга.
  5. Детализация при получении обратной связи от подчиненного о понимании задачи и методах ее выполнения. Это очень важно! Более половины руководителей требуют обратную связь по вопросам полученных задач в формате: «Вам понятно, что нужно сделать?» и получают ее, обратную связь, в закономерной форме «Да». Вы удивитесь, насколько Ваши подчиненные креативны, когда услышите ответ на свой вопрос: — «Расскажите пожалуйста, что вы должны сделать? И каким образом Вы это сделаете?».
  6. Мотивация. Попробуйте сами решить какая (положительная или отрицательная) мотивация будет действительно эффективной в четырех различных состояниях готовности подчиненных.
  7. В зависимости от степени готовности подчиненного должны различаться и последствия выполнения или невыполнения поставленной задачи. Справедливости ради необходимо заметить, что они также зависят и от качества выполнения работы.
     
Источник: delovoymir 26 окт. 2018, 14:33
Читайте также


Цитата
Прибыль должно дать более искусное руководство делом: побольше мозга в вашей работе — мозга и еще раз мозга
Генри Форд
Выбор редакции