Почему Pixar стала совершенно уникальной студией?
Как руководить большими творческими коллективами и что за особая атмосфера должна обеспечить рождение гениального фильма?
Идея № 1. Нужно нанимать на работу лучших специалистов, даже если они куда способнее руководителя
Кэтмелл вспоминает о том, как на заре своей карьеры в компьютерной анимации нанял на работу человека явно компетентнее себя.
Внутренне Эд опасался, что новый сотрудник легко может занять его место.
Но перед компанией тогда стояли задачи, решить которые могли только лучшие в своем деле работники — Кэтмелл рискнул и не ошибся.
Признавая за человеком профессиональные достоинства, он всегда поступал честно.
Рассказывая о своем сотрудничестве с Джорджем Лукасом, автором «Звездных войн», который первым использовал компьютерные спецэффекты, Кэтмелл отметил, что из множества кандидатов Лукас остановил свой выбор именно на нем.
Почему? На собеседовании Кэтмелла попросили назвать имена ведущих, по его мнению, специалистов, которые занимаются тем же делом, что и он, — и он назвал их.
Как потом выяснилось, этих людей тоже пригласили на собеседование, и никто из них не назвал ни одного имени потенциального конкурента.
Искренность Кэтмелла и его признание чужих заслуг сослужили хорошую службу. Лукас не только принял на работу специалиста по компьютерной графике, о которой тогда не хотели слышать даже в корпорации «Уолт Дисней», но и помог родиться компании Pixar.
Идея № 2. В основу любого фильма должна быть положена хорошая история, в ее воплощение нужно вкладывать всю душу
Студия Pixar не сразу стала знаменитой. После первого успеха компьютерных эффектов в «Звездных войнах» компанию купил Стив Джобс, и поначалу Pixar пыталась торговать оборудованием и программами подобно Silicon Graphic.
Дело не шло, и тогда Кэтмелл, Джобс и аниматор Джон Лассетер совместно с Walt Disney Corporation решили сосредоточиться на творческой составляющей — и сделать компьютерный мультфильм.
В противном случае их бы ожидало закрытие. Так родилась «История игрушек», фильм, с которого началась слава Pixar.
Кэтмелл подробно рассказывает о его создании. Продюсерам Disney не понравился Вуди, главный герой: по их мнению, он был слишком добродушным и открытым.
Сценарий не раз переписывался, и в итоге Вуди стал злобным, ревнивым — в таком виде совершенно непривлекательным. Настолько, что Disney закрыла производство до появления внятного сценария.
В итоге сценаристы и аниматоры решили довериться внутреннему чутью — Вуди стал прежним милым парнем, а «История игрушек» имела грандиозный успех.
Идея № 3. Для успеха талантливые люди должны стать командой
Очень важно найти талантливых людей и нанять их на работу. Но пока их не объединила общая идея, пока они не чувствуют преданности общему делу, толку от них не больше, чем от посредственностей.
Все, кто работает над фильмом, должны дополнять друг друга, что легко в теории, но с трудом осуществляется на практике.
В качестве примера Кэтмелл приводит работу над сиквелом «Истории игрушек».
Основная команда сосредоточила все силы над производством «Приключений Флика», а для сиквела пригласила аниматоров со стороны. Аниматоры были талантливые и опытные, но не имели никакого режиссерского опыта.
Это не смутило ни Лассетера, ни Кэтмелла, поскольку основные сюжетные линии были уже проложены, и двигаться дальше по накатанной колее, как им казалось, сможет даже неопытная команда: нужна только поддержка технических специалистов.
Одним из ранних принципов Pixar был девиз «Доверяй процессу» — предполагалось, что если есть хороший сюжет, то дело пойдет само по себе.
Через год обнаружилось, что новые режиссеры-аниматоры не работают как единая команда, а действуют сами по себе.
По первым роликам еще ничего нельзя было понять (по мнению Кэтмелла, первый блин всегда выходит комом, и ранние наброски фильма чаще всего выглядят ужасно).
Но вскоре обнаружилось, что все последующие ролики так же скучны и посредственны.
Стало очевидно, что фильм будет второсортным, а такого молодая студия Pixar позволить себе не могла — несмотря на то, что Disney все устроило.
Режиссеров-новичков пришлось заменить, а фильм переснять заново в рекордно короткие сроки. После этого, пишет Кэтмелл, он понял, что первичны люди, а не процессы, и именно людям следует доверять.
Идея № 4. Креативное сотрудничество невозможно без доверия и искренности
При создании фильма каждый, кто принимает в нем участие, видит процесс только под одним углом, со своей стороны.
Кому-то работается легко и быстро, кто-то застревает на мертвой точке и сам не понимает, в какой именно. А если понимает, то боится или не имеет возможности сказать об этом.
Кэтмелл, учтя все это, придумал особый вид совещаний, где каждый может высказать свое мнение о персонаже, работе, сценарии, каких-то мелких деталях процесса, чтобы всем участникам была видна картина в целом. Такие совещания он назвал Braintrust.
Braintrust родился в ходе напряженной работы над «Историей игрушек-2», сиквелом, который также пришлось переделывать от начала до конца.
Больше всего Кэтмелл заботился о духе этих встреч, где люди могли без страха высказать свои замечания, предложения и даже опасения друг другу, не боясь, что их высмеют или посчитают некомпетентными.
Участники таких встреч сосредотачивались на самом фильме, на том, что может сделать его лучше, а на личности никто не переходил.
Это способствовало рождению особых доверительных отношений, которые остро необходимы команде творческих людей.
Braintrust, по мнению автора и его коллег, делает фильм «историей для других», то есть для публики, тогда как изначально он был историей, придуманной сценаристами и художниками «для себя».
И еще один важный момент — при всей доброжелательности обсуждения авторы должны уметь слушать правду.
Идея № 5. Неудача — это возможность роста
По мнению Кэтмелла, в неудаче нет ничего трагического. Многие, как он считает, принимают ошибки за неизбежное зло, тогда как в них нет вообще никакого зла, а лишь возможность роста.
Творческие люди очень болезненно переносят любое поражение, но без него невозможно научиться чему-то новому.
Боль, по мысли автора, не дает почувствовать, насколько ценен приобретенный опыт. Стремление избежать поражений порождает неуверенность, мешает двигаться дальше.
Лидеры, которые боятся неудач, ничего не добиваются. Даже неправильный путь дает возможность осмотреться по сторонам, изучить ландшафт, и ни одна идея, родившаяся в работе над фильмом, даже если она не подошла конкретной картине, все равно не пропадет даром.
В качестве примера неправильного пути Кэтмелл приводит работу над фильмом «Корпорация монстров».
Сначала это была история о 30-летнем бухгалтере, который видит призраков, потом он превратился в девочку Мэри, потом в маленького мальчика, опять в семилетнюю девочку Бу, затем в младенца.
Сценарий в том виде, в каком он знаком зрителям, окончательно сложился только через год, а до того пробовал разные варианты, пусть и оказавшиеся ошибочными.
Главное — не утратить основную идею сюжета. Без проб и ошибок сценарий не может обрести плоть и кровь.
Идея № 6. Отдельные мнения не должны мешать общему делу
Когда компания разрастается, она постепенно перестает быть гибкой.
Сколько творцов — столько мнений. Для того, чтобы полярные точки зрения не сталкивались, а помогали создавать идеальный продукт, в Pixar существуют особые методы.
- На студии во время работы над фильмом проводятся ежедневные собрания, где участники, выслушав разные предложения, обсуждают их и находят решения.
- Другой метод — исследовательские поездки. В качестве примера Кэтмелл приводит съемки фильма «Рататуй», действие которого происходит во Франции, а главный герой — крыса Реми, мечтающая стать знаменитым шеф-поваром. Для изучения обстановки творческая группа две недели обедала в лучших парижских ресторанах и брала интервью у поваров. Но исследование не всегда было таким приятным: они изучали и парижскую канализационную систему, где обитали полчища крыс. Без этого, как считает Кэтмелл, не удалось бы добиться такой искренности и достоверности картины.
- Следующий метод — сила ограничений. Иногда создатели фильма тратят неоправданно много времени и сил на детали, которых все равно не видно. Тогда их энтузиазм нужно ограничивать, как в случае, когда в «Корпорации монстров» нарисовали в мельчайших подробностях обложки компакт-дисков, которые зритель видит несколько секунд. Другой соблазн — неограниченная трата средств и сил сотрудников в стремлении сделать качественный продукт. Специальный человек следит за тем, чтобы ограничить запросы разумными пределами.
- Метод слияния технологии и искусства подразумевает тесное взаимодействие инженера и мультипликатора-художника.
- Интересен и метод коротких экспериментов — под ним Кэтмелл подразумевает короткометражные фильмы студии Pixar. Они сближают группу, зрители расценивают их как аванс на будущий полнометражный фильм, и помогают оттачивать мастерство.
- Метод обучения видению состоит в том, что каждый сотрудник Pixar может пройти бесплатный курс компьютерных программ Pixar и научиться лепке и рисованию, чтобы разглядеть в фильме то, чем занимаются его непосредственные создатели.
- Метод вскрытия — собрание после окончания съемок и детальный разбор того, что получилось, а что — нет.
- Метод продолжения обучения дает возможность сотрудникам заняться общим развитием, посещая занятия йогой, медитацией, курсы актерского мастерства, учась основам дизайна. Помимо прочего, это тоже сближает сотрудников: ведь в освоении нового дела новичками могут оказаться и генеральный директор, и рядовой осветитель.