Игры с нулевой суммой встречаются поразительно редко. Спортивные соревнования — игры с нулевой суммой. Один победит, другой проиграет. Выборы — игры с нулевой суммой. Один кандидат победит, другой проиграет.
Однако в бизнесе может быть несколько успешных конкурентов. Это вполне нормально. Чтобы хорошо смотреться на фоне конкурентов (и в бизнесе, и, полагаю, на войне), самое главное — быть одновременно устойчивым и проворным.
А еще масштабным. Масштабность — огромное преимущество, потому что она делает тебя устойчивым. Ты можешь принять удар. Но уметь увернуться от удара — тоже хорошо. Это и называется проворством. Увеличиваться в размерах — значит становиться устойчивее.
Самый важный фактор, от которого зависит проворство, — скорость принятия решений. Второй по важности — готовность экспериментировать. Вы должны быть готовы на риски. Вы должны быть готовы к неудачам, а люди их не любят.
Я всегда указываю, что есть два вида неудач. Проваленный эксперимент — неудача, которой вы должны быть довольны. Второй вид неудач — операционный сбой. За все эти годы мы построили тысячи складов, работающих в системе Fulfillment by Amazon, и мы умеем их строить.
Если вместо нового центра получается стихийное бедствие, это просто плохое исполнение инструкций. Нельзя быть довольным такой неудачей.
Но если мы разрабатываем новый товар или новую услугу или как-то иначе экспериментируем, и у нас ничего не выходит, все нормально. Неудача? Отлично. И нужно различать эти два вида неудач и искренне стремиться к изобретениям и инновациям.
Для этого вам нужны правильные люди. Новаторы. Новаторы сбегут из организации, в которой им не дают принимать решения и рисковать. Если их в нее нанять, они не задержатся надолго. Строителям нравится строить.
На самом деле, понять, как надо, по большей части нетрудно. Трудно делать, как надо.
И еще о конкуренции: нет ничего хорошего в равных условиях. Вот почему вам нужны инновации, особенно в таких отраслях, как космос и цифровые технологии.
Равные условия — это прекрасно, но только для любительского футбольного матча. Для него нужно ровное поле, которое никому не дает преимуществ.
Но мы уже десятки лет извлекаем все что можно из наших преимуществ перед конкурентами в таких отраслях, как космос и технологии. Меня очень беспокоит то, что это положение вещей быстро меняется. Есть один способ оставаться впереди и сохранять неравенство условий (которое вам, разумеется, нужно) — создавать инновации.
В сфере космоса мы имеем дело с противниками, которые не могут не создавать инновации. Это настоящая проблема. Если у ваших противников плохо с инновациями, вам тоже не нужны новаторские успехи.
Когда речь идет о конкуренции, быть одним из лучших недостаточно. Вы правда хотите строить планы на будущее, в котором вам, возможно, придется бороться с кем-то, кто ни в чем вам не уступает? Я бы не хотел.
***
Над системой облачных сервисов Amazon Web Services (AWS) мы долго, до самого ее запуска, работали тайно. AWS стала очень большой компанией, потому что совершенно изменила рынок вычислительных мощностей для бизнеса.
Традиционно организации, нуждающиеся в вычислительных мощностях, покупали центры обработки данных, оснащали их множеством серверов и постоянно обновляли операционные системы этих серверов, чтобы все продолжало работать. Это никак не повышало ценность товаров и услуг, создаваемых компанией. Это были расходы по умолчанию, одинаково лежащие мертвым грузом на всех организациях.
Мы в Amazon именно этим и занимались — строили центры обработки данных для себя. Мы видели, что наши инженеры — и разработчики, и сетевики, управляющие работой центров обработки данных, — тратят невероятно много сил впустую, потому что им нужны бесконечные совещания по всем этим задачам, не повышающим добавленной стоимости.
Мы сказали: «Слушайте, мы можем разработать систему особо надежных программных интерфейсов приложений — API, — которая позволит этим двум группам инженеров проводить совещания только по стратегическим вопросам, а не из-за каждой мелочи».
Мы хотели построить сервисно-ориентированную архитектуру, в которой все наши сервисы были доступны в особо надежных API, обеспеченных настолько подробной документацией, что пользоваться ими мог бы каждый.
Как только мы воплотили этот план для себя, стало ясно, что такую систему захочет каждая компания в мире. Удивило нас то, что тысячи разработчиков сбежались к этим API даже без всякого продвижения продукта со стороны Amazon. А затем произошло небывалое бизнес-чудо. Нам выпала самая большая удача в истории бизнеса, насколько я знаю. Семь лет у нас не было конкурентов, мыслящих так же, как мы. Это невероятно.
Я запустил Amazon.com в 1995 году, а через два года, в 1997-м, Barnes & Noble запустила Barnesandnoble.com и вышла на тот же рынок. Два года — типичный срок для появления конкурентов, если вы изобретаете что-то новое.
Мы запустили Kindle, а Barnes & Noble через два года — Nook. Мы запустили Echo, а Google через два года — Google Home. Если первопроходцу повезет, у него есть два года форы. Ни у кого не бывает семи лет форы, так что нам повезло невероятно.
Думаю, что крупные, зарекомендовавшие себя компании, разрабатывающие программное обеспечение для бизнеса, не разглядели в Amazon достойного внимания разработчика такого ПО, и поэтому мы и получили такую длинную взлетную полосу, которая позволила нам создать невероятные товары и услуги с богатейшим функционалом, настолько опережающие конкурентов. И сейчас наша команда не снижает темпа.