Всего несколько лет назад должность happy- или фан-менеджера в штате компании вызывала удивление и умиление.

Если в западных компаниях целые подразделения занимаются вопросом, как сделать сотрудников счастливее, закладывая эту категорию в бизнес-стратегию, то украинские компании только начинают присматриваться к этой опции

Zappos ищет все новые пути, чтобы осчастливить сотрудников, Etsy внедряет у себя мониторинг индекса счастья, а Google, чтобы порадовать своих, изучает параметры для оптимизации длины линий для бесплатных обедов (слишком длинная – и люди раздражены, слишком короткая – и они не успевают поболтать). В Украине процесс только на стадии «прощупывания».

Забота о моральном состоянии сотрудников, их удовлетворенности и положительных эмоциях на рабочем месте все больше занимает умы топов в прогрессивных компаниях.

Этому, помимо прочего, есть сугубо экономическое обоснование. Дело в том, что эмоциональную составляющую и благоприятный климат в коллективе напрямую связывают с финансовыми показателями.

По данным исследования Уорикского университета, счастье увеличивает производительность примерно на 12% – это колоссальный показатель для любой компании.

Эксперты утверждают, что самые эффективные сотрудники – это счастливые сотрудники, ведь они энергичнее своих менее удовлетворенных коллег, у них выше мотивация, и они продуктивнее работают и реже болеют.

Поэтому работа над удовлетворенностью сотрудников – ниша с огромным потенциалом для повышения эффективности бизнеса.

Гуру в завоевании сердец сотрудников Тони Шей, основатель компании Zappos, в своей книге «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда» говорит о тесной взаимосвязи душевного состояния сотрудников с результатами компании: «Счастье как фрактал. Думаю, что параллели между тем, что, в соответствии с исследованиями, делает людей счастливыми (удовольствие, увлечение, высшая цель), и тем, что делает компании великими (прибыль, увлечение, цель), создают один из интереснейших фракталов, с которыми я сталкивался». (Фрактал  – математическое множество, обладающее свойством самоподобия, то есть однородности в различных шкалах измерения).

Наши реалии

В украинских реалиях перед каждой без исключения компанией стоит задача выстоять в кризис и по возможности сделать запас прочности для будущего роста.

Поэтому менеджмент находится в поиске тех ниш, где еще можно сократить расходы, и сфер, в которых нужно повышать эффективность.

На выходе получаем «джентельменский набор»: снизить издержки и админрасходы (на бумагу, электричество, аренду и т.д.), отказаться от неприбыльных направлений и усилить прибыльные.

В отношении сотрудников «план спасения бизнеса» имеет скорее негативный шлейф и заключается в сокращении штата, зарплат, бонусов, расходов на обучение.

Но почему-то лишь некоторые компании закладывают в свои стратегии, неважно – спасения/поддержания/роста бизнеса, – пункт о вовлеченности и мотивации сотрудников. Хотя западные компании, которые опережают нас лет на 10, уже давно доказали тот факт, что с ростом внутренней мотивации повышается и эффективность бизнеса.

К примеру, Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» говорит о том, что 80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких результатов работы, а 50% – и вовсе затрачивают ровно столько усилий, сколько нужно только для того, чтобы сохранить свою работу.

Счастливые сотрудники часов не замечают

Думаю, многим знакома ситуация, когда коллеги или подчиненные с тоской поглядывают на часы и отсчитывают минуты до момента, когда можно будет законно покинуть рабочее место в конце дня.

В крупных компаниях можно наблюдать «великую миграцию персонала»: ровно в 18:00 у входной двери образовывается толпа желающих не потратить на работе ни минутки сверх положенного.

Оптимисты сказали бы, что среди них преимущественно эффективные специалисты с исключительными навыками тайм-менеджмента, успевающие выполнить все задачи ровно до 18:00. Пессимисты объяснят это явление низкой загрузкой, важными делами дома, посетуют на скуку и рутинность.

Но если посмотреть правде в глаза, с рациональной точки зрения практически все мотивы такого поведения можно свести к тому, что этих сотрудников просто ничего не держит на работе. Не держит во всех смыслах: не вовлекает, не мотивирует, не вдохновляет.

С другой стороны, люди, которые вовлечены в процессы, стремятся к высокому результату, увлечены тем, что делают, находят радость в общении и совместных проектах, – редко смотрят на часы.

Как правило, только чтобы отметить, как быстро пролетел день. Дело в том, что счастливые сотрудники часов не замечают, и это, согласитесь, очень на руку любой компании.

А еще счастливые, вовлеченные и мотивированные сотрудники имеют огромное влияние на создание конкурентных преимуществ, на улучшение клиентского сервиса, общий рост продуктивности и увеличение доходности компании.

Понимание этого и более пристальное внимание к эмоциональному состоянию людей непременно принесет компании выгоду.

Представьте себе, что 80% персонала одновременно начнут работать более продуктивно, или те 50% «минималистов» – делать хоть немного больше необходимого порога.

Какой эффект это даст бизнесу?

Как оцифровать счастье?

Если моральное состояние сотрудников важно для работодателя, он будет заинтересован в том, чтобы измерить его.

Однако в нашей стране мониторинг индекса счастья компании не проводится, и, соответственно, нет выработанных механизмов для регулярного отслеживания его изменений.

Более того, такая практика – нечастое явление и в западных компаниях, где только два года назад случился своеобразный переломный момент в отношении изучения счастья на рабочем месте.

Тогда стали появляться digital-приложения и услуги, направленные на измерение и контроль этого показателя.

По словам исследователя Пенсильванского университета, навскидку можно перечислить, по крайней мере, 10 приложений и примерно столько же компаний, которые уже работают над измерением счастья.

К примеру, компания Hppy разработала специальное приложение Hppy Apps, позволяющее ежедневно отслеживать настроения персонала.

Именно за подобными инструментами будущее, ведь, с одной стороны, сбор данных можно превратить в игру, что увеличит активность персонала и их желание откровенно делиться внутренними ощущениями.

С другой стороны, это легкое в использовании приложение позволяет держать руку на пульсе общего индекса счастья ежедневно.

Этого не может обеспечить стандартный People Survey – наиболее часто используемый инструмент в изучении мнения персонала.

Такое исследование проводится раз в год, обработка результатов занимает несколько месяцев. Это делает невозможным оперативное реагирование в случае негативных тенденций в настроениях и не всегда располагает сотрудников к откровенным ответам.

К тому же изучение мнений фокусируется на определении уровня вовлеченности персонала (Engagement Index), не затрагивая категорию счастья.

При этом Engagement Index тоже важен, поскольку коррелируется с реальными бизнес-результатами, позволяя влиять на них при помощи комплекса мер, направленных на рост вовлеченности.

Данные этого исследования также должны учитываться при построении ежегодной стратегии бизнеса. Кстати, в компаниях-лидерах рынка уровень вовлеченности достигает 90%, тогда как в среднем в компаниях этот показатель составляет 60%.

Другими словами, «включенность» и лояльность персонала – обязательная составляющая успешного бизнеса.

Важно учитывать, что если уровень вовлеченности ниже 65% – это зона безразличия. Такой показатель – опасность для бизнеса, поэтому требует срочного пересмотра текущих подходов и продуктивных действий по увеличению вовлеченности.

Как сделать сотрудников счастливыми?

Если у вас нет волшебной палочки, сразу стоит настроиться на то, что реализация этой задачи требует комплексного подхода, глубинного анализа, значительных усилий и времени.

Достичь мгновенного результата можно только некоторыми способами (например, увеличением зарплаты), но эффект от этого вряд ли будет длительным.

Если же вы стремитесь к продолжительному эффекту и постоянному «наращиванию» объемов счастья в компании, стоит подходить к задаче системно:

• Для начала необходимо принципиальное решение о включении этого блока в перечень стратегических проектов компании. Нужно заручиться поддержкой топ-менеджмента, который должен стать одним из мощных драйверов движения в сторону счастья персонала.
• Затем нужно провести аудит и диагностику существующей атмосферы и уровня вовлеченности сотрудников. Для этого можно организовать исследование мнений People Survey, провести глубинные интервью с топ-менеджерами и сотрудниками, фокус-группы, а также использовать для сбора информации неформальное общение (этот способ может выдать самые искренние и откровенные ответы).
• На основании полученных данных необходимо сделать SWOT-анализ: определить существующие и потенциальные драйверы для роста вовлеченности и индекса счастья в компании, а также риски и угрозы, которые могут негативно влиять на атмосферу в компании.
• Полученной на этом этапе информации будет достаточно для разработки или адаптации приложения индекса счастья и/или вовлеченности (пример Hppy Apps). Приложение может быть интегрировано во внутренний портал или работать отдельно, но главное – такой инструмент будет служить постоянным источником данных, которые нужны для эффективной коррекции стратегии.
• Далее нужно сформулировать SMART-цели. Особенно важно определить способы оценки результатов: метрики, варианты и источники данных для измерения промежуточных и глобальных результатов.

Имея в распоряжении все вышеперечисленное, можно приступать к разработке  стратегии построения «компании счастливых сотрудников».

Стратегия должна включать долгосрочную комплексную программу реализации по каждому из пула проектов, затрагивающих отдельные драйверы вовлеченности и позитивной атмосферы.

Проводником позитивных изменений компании может служить система  внутренних коммуникаций, за счет которой можно эффективно внедрять и промоутировать проекты, направленные на вовлеченность персонала.

Поэтому построение этой системы с правильным и созвучным компании тоном коммуникации (tone of voice) – крайне важный этап для успешной реализации стратегии в целом.

На каждом из этапов важен контроль промежуточных результатов и коррекция активностей.

Не в деньгах счастье

Многие считают, что материальное поощрение – самый сильный мотиватор. Однако на деле большая часть факторов, которые по-настоящему «драйвят» на работе, – неосязаемые.

Открытый топ-менеджмент, команда и окружение, наличие ясных целей и перспектив, сложные задачи и вызовы, культура лидерства, расширенные полномочия, толерантность к ошибкам, признание и вознаграждение, возможность помогать другим, уверенность в будущем и честная игра – всего лишь несколько факторов, которые действительно могут делать сотрудников счастливыми.

Если добавить немного души, человечности, дружелюбия, ярких эмоций от разных активностей, то счастья в компании, безусловно, станет больше. А чем больше счастья – тем успешнее бизнес.