Ричард Брэнсон основал группу компаний Virgin, каждая из которых — прорыв в своей области. Брэнсон не носит костюмы, живет на острове и часто нарушает правила. Публикуем отрывок книги «В поисках невинности: Новая автобиография» о том, почему у сотрудников Virgin нет ограничений по количеству отпускных дней.
Проходят годы, и технологии полностью перевернули подход к работе — и я не уверен, плюс это или минус. Технический прогресс предоставляет людям больше выбора, зато теперь рабочий день многих людей продолжается и дома — они отвечают на рабочие письма, доделывают презентации, хотя могли бы отдохнуть и расслабиться. Призывы прекратить перерабатывать сами по себе бессмысленны. А вот позволить людям самим решать, когда перерабатывать, а когда отдыхать, — это не только достижимо, но и очень привлекательно, потому что дает хотя бы относительную независимость.
Мы уже ввели гибкий график в головном офисе Virgin Group — сотрудники могут работать из дома и брать выходные тогда, когда им требуется. А что, если пойти дальше и предоставить работникам неограниченный отпуск? Именно так — отпуск без ограничений. Да-да, глаза вас не обманывают: мы решили дать всем сотрудникам головного офиса столько полностью оплачиваемых выходных, сколько им захочется, и тогда, когда им захочется. Никакого обмана — достаточно получить согласие у начальства. У нас все держится на доверии: мы исходим из предположения, что никто не бросит коллег в сложной ситуации, а брать выходные все будут лишь тогда, когда разделаются с основной работой.
В году есть периоды — скажем, рождественские праздники, — когда глупо держать полный офис сотрудников, которые по понятным причинам не хотят, да и не могут полноценно работать. А хотят они побыть дома, посмотреть кино с любимыми. Какой смысл привязывать их к рабочему столу? Если мы дадим людям свободу выбора — планировать свою собственную нагрузку, выбирать время для отдыха, — то получим куда более продуктивных сотрудников. Это отличный инструмент для работы с кадрами. Конечно, многие будут рассматривать это как награду, но я вижу в этом способ повысить эффективность компании. В основе этого способа нехитрая истина — относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Меня спрашивали, почему у меня возникла эта идея — не потому ли, что я сам живу на Некере? Но я работаю по такому же гибкому графику даже в Лондоне. Возраст тут тоже ни при чем: еще когда у меня только-только появились дети, мне захотелось проводить больше времени дома. Короче говоря, это отличная штука! Если я могу работать с шести утра, лежа в гамаке, и делать днем перерыв, чтобы покататься на кайте, то почему мой сотрудник в Лондоне или в Нью-Йорке не имеет права продлить себе выходные, не придя в пятницу на работу, или уйти из офиса пораньше, чтобы сходить на школьный спектакль своего ребенка? Я записал эту идею так: «Надо смотреть, сколько люди сделали, а не сколько они проработали. А если у нас нет строгого графика с девяти до пяти, то зачем нам строгий график выходных и отпусков?»
Но с этим согласны далеко не все. Решение острейшей современной проблемы, которое представляется мне простым и разумным, в некоторых кругах было воспринято как призыв к анархии. Похоже, людей пугает сама фраза «неограниченный отпуск»! Выступая с речью в Вашингтоне, я сказал: «Пока наши сотрудники хорошо справляются с работой, они могут брать столько выходных, сколько захотят». То же самое я говорил и днем раньше, во время другого выступления, и тогда зал взорвался аплодисментами. Но в этот раз никто не захлопал. Я даже немного смутился. Закончив выступление и уйдя со сцены, я спросил у одного из слушателей, почему так вышло. «В зале вместе с нами сидели наши начальники. Я побоялся, что, если я захлопаю, они мне это припомнят». Я ответил, что это очень печально. Если ты наказываешь своих сотрудников за выражение их мнения — ты понятия не имеешь о том, что такое быть руководителем. Люди, облеченные властью, должны поддерживать своих подчиненных, а не затыкать им рты.
Как только мы ввели неограниченные отпуска, мы сразу увидели, как выросла производительность и поднялся боевой дух сотрудников. Заявлениями о приеме на работу нас просто завалили — всем хотелось попасть в компанию, где к тебе относятся не только как к серьезному специалисту, но и как к взрослому ответственному человеку. Я уверен, что подход Virgin Group захотят перенять многие, а неограниченный отпуск лет через 20 станет нормой. Если вы открыты, если вы готовы к компромиссам — такими же будут и ваши сотрудники. А принимать правильные решения люди могут только тогда, когда у них есть выбор.
Примерно так же мы объясняли и другое наше нововведение: Virgin Management позволила своим сотрудникам брать годовой оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком. В 2015 году британское правительство представило новый закон об общем отпуске по уходу за ребенком; прежние правила были чудовищно несправедливы, и один из родителей не мог уделять своему малышу достаточно внимания в первые месяцы его жизни, хотя это невероятно важно. Я прекрасно знаю, какое это волшебное время — и какое оно трудное. Поэтому мы решили сделать еще один шаг вперед: если сотрудник проработал в компании не меньше четырех лет, ему предоставлялся расширенный отпуск по уходу за ребенком на год с сохранением заработной платы. Многие люди, работая у нас, обзаводились семьями, и я хотел убедиться, что они проводят со своими детьми достаточно времени. Это просто еще один способ сделать мир добрее. Чем больше вы поддерживаете своих сотрудников, тем здоровее и счастливее ваш бизнес.