Сразу к делу.

Первое. Он должен быть честным с самим собой и со своими людьми. Просто честным и точка.

Второе. Он должен уметь делать свою работу не хуже, чем его подчиненные. А лучше, если он будет способен делать свою работу качественнее любого своего подчиненного, чтобы подчиненные могли брать с него пример.

Третье. Он должен в равной степени требовать от людей, чтобы люди заботились об организации и следить за тем, чтобы организация заботилась о людях. Это двусторонний поток. Если сотрудник работает на благо организации, конечно, организация должна заботиться о сотруднике. А не так, что сотрудник об организации заботится, а организация к нему относится как-то нехорошо. Он не раб, в конце концов. Всегда должно быть взаимное движение навстречу друг другу.

Четвертое. Он должен быть оптимистом. Что бы у него в жизни ни происходило, придя на работу, он должен включать оптимизм. Руководитель должен заряжать энергией своих сотрудников, он должен их воодушевлять просто своим присутствием.

Пятое. Он должен видеть в сотрудниках личностей. Личностей, а не рабов! Не бездуховных бизнес-единиц, которые ради тебя должны корячиться и париться. Ничего они тебе не должны. Он должен в них видеть в сотрудниках людей, прежде всего. Безусловно, люди работают, чтобы зарабатывать деньги. Но они лучше работают, если вместе с возможностью заработать деньги они чувствуют к себе еще уважительное отношение. И неважно кто это: строитель, слесарь, прораб, водитель. Уважительное отношение к человеку никогда еще не мешало. Даже если этот человек накосячил, и вы его отругаете за дело, он на вас не обидится. Потому что он знает, что вы уважительно к нему относитесь. А тут конкретный косяк и он получил пилюлей по делу.

Шестое. Он должен искренне любить людей. Настоящий руководитель не должен все время ходить поддакивать, он не должен пытаться всем подряд понравиться, он не должен заискивать. У него даже мысли не должно быть в голове: «А нравлюсь ли я своим сотрудникам или нет?» Да, похер, нравишься или не нравишься. Ты должен быть эффективным. Ты должен вести людей за собой, быть лидером. Но одновременно с этим ты должен заботиться о людях. То есть вместе с требованиями проявлять какой-то интерес к жизни подчиненных.

Седьмое. Он не должен позволять садиться себе на шею. Давайте скажем честно: мы нанимаем людей, чтобы они решали наши проблемы, решали наши производственные задачи. А не чтобы с ними нянчиться. Мы платим людям зарплату за конкретные результаты, а не за то, что человек ходит на работу за получкой. Нет, у нас деньги платятся за то, что на работе человек производит что-то ценное для организации и для клиентов. И руководитель должен эти вещи различать.

Восьмое. Он должен не упускать ни единого шанса похвалить человека. Я своих руководителей воспитываю следующим образом: «Ребят, давайте так, никаких 50 на 50, типа в половине случаев будем хвалить, в половине случаев будем наказывать».

Я считаю, что «морковка» спереди, которая мотивирует тебя сражаться за компанию, должна быть большой-большой. Я призываю своих руководителей, чтобы они в 95% случаях акцентировали свое внимание и внимание своих сотрудников на чем-то хорошем, на достижениях и победах. А сзади «морковка» должна быть тонкой и маленькой, чтобы человеку назад отступить некуда было. А если уж отступил – оп! «Морковочка» вошла, сразу получил. Спереди «морковка» – 95%, а сзади «морковка» тонкая – 5%, она там входить будет лучше.

Вы можете, наоборот, руководить своей организацией, используя в 100% случаях только наказание. Но вы получите армейский взвод. Я как профессиональный военный хочу сказать, что свободные люди, внимание которых акцентируется на хорошем, работают лучше, чем солдаты, которым отдают приказы и которых только наказывают. Поэтому больше акцента на положительном.

Девятое. Он должен видеть картину сверху. Он должен быть способен охватывать всю организацию и должен понимать, что интересы отдельно взятого сотрудника ниже, чем интересы всей организации. Если в вашей организации есть какой-то отдельно взятый гений, который разрушает всю компанию, выбросьте его за борт к чертовой матери ради сохранения всей организации. Сделайте так, чтобы организация работала, как исправный механизм.

Как вдохновить сотрудников на победы, не используя материальной мотивации

На эту тему можно прочитать целую лекцию. Я хочу, чтобы вы словили главное – подход. Денежная мотивация однозначно работает. Но платить надо за конкретные результаты. И отмените к чертовой матери всякую уравниловку в своей компании, потому что она будет убивать способных и поощрять неспособных. А все остальные, кто находится посередине между неспособными и способными, будут думать: «А зачем напрягаться, если все равно всем платят одинаково».

Шаг №1. Уберите уравниловку в оплате. Рублем поощряйте тех, кто приносит больше всего денег в организацию, а не тех, кто копает яму от забора и до обеда.

Шаг №2. Самым ценным для ваших сотрудников является ваше человеческое внимание. Отдавайте ваше человеческое внимание не тем, кто накосячил, а тем, кто много производит. Тех, кто накосячил, я вообще игнорирую, с ними занимаются другие люди. Я свое внимание и время трачу на самых способных.

Я захожу в отдел продаж, смотрю, висит фотография Кристины. Кристина, мой специалист по продажам, заняла первое место за неделю по объему продаж. Я при всех подхожу: «Кристинка, ты молодец, ты умничка». Я могу поцеловать в щечку, обнять, хвалить при всех. То есть я отдаю свое внимание тому, кто заслужил его. Или захожу к юристам в юридическую компанию, у них на прошлой неделе, по-моему, Женечка первое место заняла. Ну, если я вижу, что она первое место заняла, висит ее фотография, я говорю: «Женя, ты молодец». Вот и все. То есть правило №2 – так как мы люди, и мы любим к себе положительное внимание, давайте это внимание отдавать тем, кто хорошо работает.

Шаг №3. Внедрите в своей организации соревнования. У нас, например, кто занял 1 место по обучению, ему переходит мудрая сова. Она всю неделю стоит у лучшего сотрудника на столе.

Шаг №4. Благодарности. Сейчас трудовые книжки будут в электронном виде вестись и приятно, когда человеку в трудовую книжку делается благодарственная запись. Ну, здорово же. В моей организации сразу после нового года мы проведем родительский день. У меня потрясающие сотрудники, руководители, и я хочу собрать у себя в офисе всех родителей моих сотрудников. Я хочу каждому из родителей казать спасибо за их детей.

Я всегда стараюсь познакомиться с родителями своих руководителей. И вот сейчас хочу познакомиться с каждым из родителей своих сотрудников: сказать им спасибо, подарки какие-то сделать. Показать рабочие места их детей, как мы вообще живем. На день рождения компании мои сотрудники обязательно приходят со своими мужьями/женами и детьми.

Общий подход такой: давайте будем смотреть на мир оптимистично, делать акценты на хорошем, на успехах. Да, косяки иногда надо наказывать, иногда даже приходится кого-то оштрафовать. Исправили? Все, двигаемся дальше.