Почему одни компании растут, и там за управленцами команда готова и в огонь, и в воду, а в других процветает «пофигизм».

Как стили управления руководителей влияют на эффективность компании?

Почему проваливаются попытки системных изменений

«Никто не хочет работать», «всем наплевать, что будет с компанией», «никому нельзя ничего поручить, сделаю все сам», «потратил много денег на новое ПО, а все по старинке», «без меня ничего не вертится» – в последнее время все чаще можно услышать такое от собственников или руководителей компаний.

Рынок  переживает серьезные изменения, каждый его игрок вынужден адаптироваться. Бизнесы проходят порой болезненные изменения, чтобы как минимум сохранить наработанное ранее. А в идеале, стать еще лучше.

Однако многие руководители – наемные директора или собственники, занимающиеся операционным управлением, сталкивается с серьезной проблемой.

В простонародье – пофигизмом, красивыми словами – отсутствием понимания и поддержки со стороны персонала и даже топ-менеджмента.

Любые попытки серьезно изменить что-то, будь то более адекватная стратегия развития, увеличение продаж, улучшение клиентского сервиса или внедрение нового продвинутого ПО – все они наталкиваются на равнодушие, скрытое или явное сопротивление сотрудников компании.

Почему так происходит? Ведь по логике персонал должен понимать, что «все мы в одной лодке», или что «самый главный» не от скуки затеял что-то новое.

Компания вошла в зону повышенной турбулентности и при плохом сценарии самолет вообще может потерпеть крушение.

То есть все, кто на борту, по идее должны разделять стремление «арбайтен унд арбайтен», изменяться к лучшему, пусть и временно завязав пояса потуже и стиснув зубы.

Но нет, «революционер» чаще всего остается тем самым единственным в поле воином. А если и находит единомышленников, то их желание помочь все равно тонет в массовой волне пофигизма.

Откуда корни пофигизма

Происхождение может быть разным, но чаще всего пофигизм появляется потому, что в компании сложилась соответствующая управленческая модель и все завязано на одном человеке.

Он, управленец, самый главный, фараон на троне, и все самые важные решения принимаются только им. Главные бумаги подписывает только он.

Все топ-менеджеры исполняют только его волю и не проявляют никакой инициативы. Без него вообще мало что крутится и вертится. Он самый мудрый и крутой. Главным мотиватором для персонала такой компании выступают деньги.

Такой типаж руководителя называется «биг босс». И согласно одному из проведенных американским институтом Gallup международных исследований управленческой среды, в Восточной Европе такой стиль управления является наиболее популярным.

Для сравнения: на берегах Атлантики актуальна другая модель – партнерский стиль управления. На модном в последнее время деловом сленге руководитель такого формата – это «тим-лидер».

Не путать с определением должности в ИТ. Тим-лидер не просто знает направление движения, он формирует вокруг себя команду единомышленников и делает так, чтобы все они разделяли его идеи и добавляли свои.

И если биг-босс – одиночка на троне, то тим-лидер – вожак команды, которая готова идти за ним и в огонь, и в воду.

«Биг босс» и «тим-лидер» – темная и светлая стороны силы

Модель управления любой организацией в первую очередь всегда зависит от персоны ее руководителя – того, кто занимает верхушку властной пирамиды.

Такой человек в силу своего статуса всегда создает ту или иную управленческую среду «под себя», задает тон и выбирает стиль менеджмента, который распространяется на всех остальных.

И, по большому счету, качество управления компанией, ее способность быстро адаптироваться под влияние рынка, макроэкономических факторов, действий конкурентов и поведения клиентов зависит от босса.

И той системы менеджмента, которую он заложил.

1. Биг-босс подавляет инициативу, настраивая персонал в своей компании жестко исполнять свою волю, выстраивая под реализацию этой воли организационную структуру, которая просто транслирует указания сверху вниз.

Когда рынок растет, у компании все хорошо, она поступательно развивается, доходы растут – такая модель имеет право на существование. Как только начинаются сложности, биг босс оказывается в гордом одиночестве.

Ведь все привыкли, что любая активность внутри компании начинается с него и только с него. А он сам устает бороться с новыми условиями для компании – и в какой-то момент его «батарейка» садится.

Тогда он смотрит по сторонам и ждет «подпитки» от своего топ-менеджмента и остальных сотрудников. Но не дожидается.

Естественный отбор к этому моменту сформировал в компании именно такое окружение: неинициативное, но четко исполняющее волю главного. Другие там не задерживаются, так как модель не располагает к этому.

Не много шансов будет прижиться в такой компании и моделям управления, основанным на бизнес-процессах, проектном управлении. Особенно такой популярный в последнее время agile.

Тяжело внедрять передовое программное обеспечение – и все, что подразумевает высокую вовлеченность персонала. Другая операционная среда и правила игры не позволят совместить несовместимое.

Или же получится не слишком эффективный мутант, который будет больше напрягать всех, чем помогать повышать эффективность.

В наших реалиях биг босса можно запросто найти среди учредителей компаний, которые давно стали лидерами в своих сегментах рынка, разрослись и пополнились большим количеством как топов, так и сотрудников среднего и ниже звена.

Но такие собственники все равно оставляют операционное управление за собой, так как считают, что никто лучше них самих не знает, что и как нужно делать.

Пример. Один из собственников крупной корпорации, включающей в себя крупную ритейл-сеть и собственное мощное производство, до сих пор рулит всем и вся в своей вотчине.

Топ-менеджеры любого уровня в этой уже группе компаний не имеют больших полномочий и, соответственно, необходимой ответственности. Долго они не задерживаются.

Начиная с 2014 года компания попала в не самое простое положение: закредитованность, существенная недозагрузка производительных мощностей, падение продаж.

Однако управленческие решения предлагать было некому да и незачем (все равно любое предложение подверглось бы сомнению). В итоге собственник сам ищет пути выхода из ситуации. Один, без команды.

Еще пример. В другой компании, из сферы ИТ, «биг босс» всегда и всем декларировал, что только он знает, куда компания должна двигаться и почему она будет совершать те или иные «телодвижения».

Пока все было хорошо, ситуация всех устраивала. Когда продукт компании перестал быть востребован за те деньги, которые компания за него хотела, быстро перестроиться персонал компании не смог.

Все по привычке ждали какой-то активности от «главного». А он и сам уже не знал, что делать. Просто собирал совещания в надежде услышать что-то аргументировано разумно спасительное.

Проходило совещание за совещанием, а волшебную палочку так никто и не предложил. Потому что не знали и не хотели. Пофигизм уже вошел в силу. Так и зависли в пике.

И это главная ловушка для руководителя с авторитарным стилем менеджмента. Если перефразировать Тараса Бульбу: «Я тебя породил, и ты же меня убьешь»…

2. Тим-лидер. Если руководитель компании – тим-лидер, его персонал высокомотивирован и чрезвычайно инициативен.

Такие компании быстро адаптируются к любым изменениям рынка и легко выходят из любых форс-мажоров. Степень вовлеченности в подобных бизнесах очень высока.

Согласно все тому же исследованию Gallup, работа под руководством начальника, выстраивающего с сотрудниками партнерские отношения, более эффективна.

«Знаем мы этих тим-лидеров! Их никто не уважает!»

В Восточной Европе многие международные практики менеджмента проходят эволюционные изменения – и далеко не всегда в лучшую сторону.

Это выражается в том, что местный, наш «тим-лидер», управляет командой через чрезмерное с ней сближение. Совместные пьянки, поездки на рыбалку, вообще совместный досуг.

Все это само по себе еще не есть переход на темную сторону силы. Главное, чтобы «мухи были отдельно, а котлеты отдельно».

В наших же широтах все это заканчивается тем, что руководитель становится не «Иван Иваныч», а «Ваня». К его указаниям начинают относиться спустя рукава – «ну не уволит же он собутыльника?».

А вместо создания команды исчезают авторитет самого главного и исполнительская дисциплина как таковая.

Пример. Учредитель одной крупной компании – дилера иностранных производителей, считал, что панибратским отношением с теми сотрудниками, которые проработали в компании долго и занимали важные позиции, он сможет улучшить общий микроклимат и эффективность менеджмента.

Но частый совместный отдых, включая пресловутую рыбалку, обращения по имени и т.д. привели к не совсем ожидаемому результату.

Один из таких «друзей» в итоге настолько перестал воспринимать своего руководителя, что создал по сути «компанию в компании», стал действовать на пользу себе и во вред учредителю.

Этому способствовало и отсутствие нормально выстроенной системы управления бизнесом. Налицо была очевидная подмена понятий.

Кстати, кроме всего прочего, в компании вскрылся факт хищений «другом». Но уволить его рука у «как бы тим-лидера» так и не поднялась.

Настоящий «тим-лидер» должен знать, где и как можно позволить себе расслабиться и снять корону, а где нужно быть жестким, требовательным и сохранять определенную дистанцию.

Так какой стиль управления выбрать

Стиль управления «биг босс» может быть эффективен в момент создания бизнеса (по сути, в start-up) и на растущем рынке.

А вот чтобы компания смогла развиваться в любых условиях, и чтобы в ней РАБОТАЛ не один человек, самый главный босс, а полноценная команда, заинтересованная в успехе не меньше руководителя – стиль управления в дальнейшем лучше менять.

Создать и повести за собой команду, эффективно провести в компании изменения любого уровня и направленности, вывести ее на новые высоты может только руководитель формата «тим-лидер».

Если тот, кто стоит у руля компании, сможет пройти свое персональное перерождение и в корне измениться самому – отлично.

Если нет – нужно искать «тим-лидера» или внутри компании (если повезет), или на стороне.

Опять же, если бизнес-модель не подразумевает делегирования полномочий топ-менеджменту, эффективное среднее звено и необходимость вовлечения персонала, тим-лидер может стать в такой компании чужеродным организмом.

Зато куда лучше с менеджментом такой организации справится именно биг босс.

Если подводить какой-то итог, то идеальный руководитель успешной компании – это тим-лидер, который хорошо знает, зачем, когда, с кем и как нужно включить биг босса.

А затем вовремя выключить, чтобы не увлекаться и не разрушить команду, которую собрал и повел за собойм. Бизнес – это все-таки командная игра.