Не сплет­ни­чать, учить­ся у дру­гих и пра­виль­но себя вести: несколь­ко уро­ков успеш­ных ме­не­дже­ров.

В дет­стве, когда сэр Ричард Бр­эн­сон го­во­рил что-ни­будь нехо­ро­шее о дру­гих, ро­ди­те­ли от­прав­ля­ли его в свою ком­на­ту. Там он был обя­зан сто­ять перед зер­ка­лом и ду­мать о ска­зан­ном.

Таким нехит­рым об­ра­зом ро­ди­те­ли да­ва­ли ему по­нять, что нель­зя дурно или недоб­ро­же­ла­тель­но от­зы­вать­ся об окру­жа­ю­щих. Урок ока­зал­ся эф­фек­тив­ным.

Он го­во­рит: «Смот­реть на себя в зер­ка­ло целых пять минут было невы­но­си­мо скуч­но, по­это­му с тех пор я пе­ре­стал кри­ти­ко­вать дру­гих».

Ос­но­ван­ная им Virgin Group пре­одо­ле­ла путь от неболь­шой зву­ко­за­пи­сы­ва­ю­щей сту­дии до кон­гло­ме­ра­та с про­ек­та­ми в об­ла­сти те­ле­ком­му­ни­ка­ций, пу­те­ше­ствий и фи­нан­со­вых услуг.

Од­на­ко Бр­эн­сон до сих пор при­дер­жи­ва­ет­ся своих убеж­де­ний. Сэр Ричард твер­до уве­рен, что это один из самых важ­ных со­ве­тов, ко­то­рые он ко­гда-ли­бо по­лу­чал.

Он го­во­рит: «Если слышу, как кто-то сплет­ни­ча­ет — сразу ухожу. Как лидер вы обя­за­ны ви­деть в людях толь­ко хо­ро­шее, и это дей­стви­тель­но очень важно. Поз­воль­те под­чи­нен­ным самим во всем разо­брать­ся, не кри­ти­куй­те их, когда они со­вер­ша­ют ошиб­ки. На­про­тив, хва­ли­те за успе­хи».

Устаревший стереотип

Ка­жет­ся уди­ви­тель­ным, что можно стать одним из из­вест­ней­ших и бо­га­тей­ших биз­не­сме­нов Ве­ли­ко­бри­та­нии и со­здать мно­го­мил­ли­он­ную им­пе­рию, не кри­ти­куя при этом со­труд­ни­ков.

Как пра­ви­ло, образ успеш­но­го биз­не­сме­на нераз­рыв­но свя­зан со все­силь­ным, до­ми­нант­ным аль­фа-сам­цом, од­на­ко на самом деле этот сте­рео­тип из­ряд­но уста­рел.

Фи­нан­со­вый кри­зис за­ста­вил об­ще­ство пе­ре­осмыс­лить ме­то­ды ве­де­ния биз­не­са. По­хо­же, дни все­мо­гу­щих, власт­ных ру­ко­во­ди­те­лей со­чте­ны. Отказ от кри­ти­ки — всего лишь эле­мент менее иерар­хи­че­ско­го под­хо­да к управ­ле­нию.

Биз­нес-тре­нер Стив Тап­пин счи­та­ет, что ра­бо­та ру­ко­во­ди­те­ля со­пря­же­на со зна­чи­тель­ным стрес­сом, по­это­му ди­рек­тор может с лег­ко­стью по­пасть в ло­вуш­ку су­пер­ге­роя, делая вид, что все знает, не желая при этом при­зна­вать ошиб­ки.

Он го­во­рит: «Луч­шие ру­ко­во­ди­те­ли устро­е­ны по дру­го­му. Они знают, что ве­ли­кие ли­де­ры — все­гда ве­ли­кие уче­ни­ки».

Эндрю Пенн, ис­пол­ни­тель­ный ди­рек­тор ав­стра­лий­ско­го те­ле­ком­му­ни­ка­ци­он­но­го ги­ган­та Telstra, воз­глав­ля­ет ком­па­нию менее года.

Хотя рань­ше он стоял у руля дру­гой круп­ной кор­по­ра­ции, Пенн уве­рен, что невоз­мож­но знать от­ве­ты на все во­про­сы.

Он го­во­рит: «Дни ди­рек­то­ров-оди­но­чек давно про­шли. Те­перь ген­ди­рек­тор — член кол­лек­ти­ва и все ос­но­ва­но имен­но на фор­ми­ро­ва­нии та­лант­ли­вой ко­ман­ды».

Од­на­ко как от­вет­ствен­ное лицо, ру­ко­во­ди­тель обя­зан быть до­ста­точ­но уве­рен­ным в себе и вести ком­па­нию впе­ред в со­от­вет­ствии с соб­ствен­ны­ми убеж­де­ни­я­ми. Ко­неч­но, не все все­гда будет по­лу­чать­ся.

На самом деле, рас­ска­зы­ва­ет Эндрю Пенн, он со­вер­шил так много оши­бок, что невоз­мож­но пе­ре­чис­лить их все. Од­на­ко это дало ему цен­ный опыт и — самое глав­ное — на ошиб­ках он мно­го­му на­учил­ся.

Со­труд­ни­ки пом­нят о том, как ру­ко­во­ди­тель повел себя, а не о том, что он сде­лал.

Пенн го­во­рит: «Стал­ки­ва­ясь с труд­но­стя­ми, на­столь­ко же важно пра­виль­но вести себя, как и при­ни­мать нуж­ные ре­ше­ния. В ко­неч­ном итоге за­пом­нят­ся имен­но ваше по­ве­де­ние и ли­дер­ские ка­че­ства, а не пра­виль­ное или непра­виль­ное ре­ше­ние».

По мне­нию До­ми­ни­ка Бар­то­на, главы кон­сал­тин­го­вой ком­па­нии McKinsey, но­во­му ру­ко­во­ди­те­лю сле­ду­ет из­бе­гать при­ня­тия ка­ких-ли­бо се­рьез­ных ре­ше­ний и при­зна­вать, что поиск эф­фек­тив­ных путей за­ни­ма­ет неко­то­рое время.

Пре­жде чем воз­гла­вить ком­па­нию, он про­ра­бо­тал в ней более два­дца­ти лет.

По сло­вам Бар­то­на, ра­бо­та ру­ко­во­ди­те­ля силь­но от­ли­ча­ет­ся от того, чем ему до­во­ди­лось за­ни­мать­ся ранее. На при­вы­ка­ние к ди­на­ми­ке новой долж­но­сти у него ушло два года.

На про­ра­бот­ку ос­нов­ных про­блем ор­га­ни­за­ции и под­бор та­лант­ли­во­го пер­со­на­ла тре­бу­ет­ся время, по­это­му важно не спе­шить.

Бар­тон го­во­рит: «Чтобы уста­но­вить пре­ем­ствен­ность, тре­бу­ет­ся время. Даже если вас на­зна­чи­ли или из­бра­ли, со­труд­ни­кам все­гда ин­те­рес­но, каким будет стиль но­во­го ру­ко­вод­ства».

Фи­ли­па Нето яв­ля­ет­ся со­учре­ди­те­лем он­лайн-сер­ви­са Chic by Choice. Стар­тап за­ни­ма­ет­ся про­ка­том ди­зай­нер­ских пла­тьев.

В своей ра­бо­те она столк­ну­лась с по­хо­жей про­бле­мой, толь­ко в этот раз с лю­дь­ми за пре­де­ла­ми ком­па­нии.

Она жа­лу­ет­ся, что убе­дить из­вест­ных ди­зай­не­ров и при­знан­ные брен­ды стать по­став­щи­ка­ми ее ком­па­нии было крайне за­труд­ни­тель­но. Од­на­ко она не уны­ва­ет.

Чтобы под­го­то­вить­ся к росту биз­не­са и на­учить­ся управ­лять круп­ной ком­па­ни­ей, Нето в сво­бод­ное время изу­ча­ет книги по биз­не­су. Ее цель — узнать сек­ре­ты дру­гих ди­рек­то­ров.

Она го­во­рит: «Я мно­го­му на­учи­лась у этих людей, и ни­ко­гда этого не за­бу­ду. Если кто-то уже пре­успел в важ­ных для меня вещах, по­че­му я долж­на вновь изоб­ре­тать ве­ло­си­пед? Я не хочу по­вто­рять их оши­бок».