Сначала немного статистики: известно, что американцы проводят более 11 миллионов совещаний каждый день.

Если перевести количество совещаний в полученные как результат деньги, то в сумме непродуктивные собрания отнимают у компаний до 37 миллиардов долларов ежегодно.

Что делает собрание неэффективным?

В первую очередь непродуманный план собрания и нечеткие правила его проведения. Как правильно провести успешное собрание?

Приводим данные исследования о том, как наиболее эффективные руководители в истории, начиная от Стива Джобса (Apple) и заканчивая руководителем Amazon Джефом Безосом проводят эффективные совещания.

Элон Маск, основатель Tesla Motors и SpaceX

Маск – имеет очень высокие требования ко всему, и если вы назначаете встречу с ним, должны быть к этому готовы. Один из работников компании Маска тайно поделился информацией о нём.

"Когда мы впервые встретили Маска, мы были подготовлены. Потому что если вы не подготовлены, он вам обязательно скажет про это. Если же он задаст вам вопрос по тому, о чем вы только что доложили, и вы не сможете на него ответить – берегитесь."

Ничего другого от Элана Маска ожидать не приходится, потому что все сотрудники на своей шкуре прочувствовали его строгость в делах.

Альфред Слоун, СЕО General Motors

Слоун возглавлял GM с 1920 по 1950 года. За это время GM стала самой крупной корпорацией в мире.

В пятидесятых доля американского авторынка на 46% приходилась на GM, и в компании работало более 600 тысяч американцев. Слоун также посодействовал развитию компании тем, что разработал инновационную корпоративную структуру.

По мнению гуру менеджмента и лидерства Питера Друкера, основным правилом Слоуна было следующее: после каждого официального собрания, на котором все действия Слоуна сводились к тому, что он оглашал цель собрания, слушал, что говорят люди, и потом уходил, Слоун рассылал служебные записки с планом действий.

Про подобный способ проведения собраний и управления ими Друкер писал: "Слоун сразу же после собрания писал короткую служебную записку.

В ней были прописаны результаты дискуссии и задачи, которые были поставлены в результате собрания (включая задачи по проведению еще одного собрания либо более глубокому изучению вопроса). Он обозначал дедлайн и ответственного за задачи.

Также, он рассылал копии этой служебной записки всем присутствовавшим на собрании. Именно эти служебные записки сделали Слоуна исключительно эффективным руководителем." Вероятно, именно это и было ключевой причиной доминации General Motors в 20 веке.

Бен Хоровиц, сооснователь Andreessen Horowitz и бывший СЕО Opsware

Под руководством Хоровица, компания Opsware увеличила свои продажи до 1,6 миллиардов долларов в 2007 году. Два года спустя, Хоровиц основал один из самых мощных венчурных фондов – Andreessen Horowitz.

Хоровиц, который проводит множество тренингов для начинающих лидеров, утверждает, что наиболее важная задача СЕО – это создание эффективного способа коммуникации между людьми в компании. Он считает, что личные встречи наиболее лучшим способом способствуют этому.

Также, именно благодаря личным встречам можно получить наиболее ценную информацию и критику от работников и менеджеров.

Хоровиц следовал следующим правилам для проведения собрания:

• Если вы любите хорошо структурированное расписание встречи, ваш работник должен его составить, прежде чем приходить к вам.
• В случае, если сотруднику необходимо будет отменить встречу, он свободно сможет это сделать. Также, подобная свобода даётся и в количестве времени, необходимом сотруднику для встречи.
• В случае встречи, назначенной работниками, руководитель должен 10% времени говорить и 90% слушать.

Фил Либин, основатель Evenote

Фил Либин установил такие правила, согласно которым на каждом собрании должен был человек, который не является профессионалом в вопросах, поднимаемых на этом собрании.

Согласно внутренним правилам стартапа, существует программа "тренировки исполнителей", согласно которой каждый из сотрудников обязан посещать собрания вне своей области знаний для того, чтоб узнавать детали о деятельности всех отделов компании.

"Они впитывают всё, о чём мы разговариваем. И они не просто присутствуют. Они задают вопросы – и это главное," — комментирует такой подход Фин Либин. Подобную идею Либин подхватил у друга, который служил на атомной подводной лодке.

Чтоб служить на подобной подводной лодке, необходимо знать, как выполнять обязанности всех членов экипажа.

Стив Джобс, основатель Apple

Джобс сделал Apple одной из наиболее дорогих компаний в мире, создав дружественные потребителю продукты с отличным дизайном.

В основе его отношения к собраниям лежит минимализм. Он ненавидел слишком длинные собрания, поскольку на них слишком много людей в комнате выходили за рамки "простоты" и лаконичности.

Джобс любил, чтоб на собраниях собирались маленькие группы умных людей, каждый из которых находится на собрании с определенной целью. И именно эта целесообразность теряется в случае проведения длительных собраний.

По рассказам очевидцев, однажды на еженедельном собрании с рекламным отделом Apple, Джобс заметил, что на нём присутствует девушка, которая не регулярно посещала собрания.

Он спросил её о том, кто она такая, выслушал, и попросил её удалиться, добавив: "Мне кажется что мы сможем обойтись без Вас на этом собрании. Спасибо."

Точно такие же требования предъявлял Джобс и к своей собственной жизни. Когда президент США Барак Обама пригласил Джобса на встречу технических специалистов, он отказался, поскольку список приглашенных был слишком длинным.

Марисса Майер, СЕО Yahoo

Марисса Майер крайне дотошна, и всегда доходит до самой сути любого предложения, с которым к ней приходят. Продуктовые менеджеры и дизайнеры проводят длительные собрания с Мариссой, на которых все их предложения поддают глубокому анализу.

Они вынуждены отвечать на ряд вопросов, среди которых основными могут быть такие:

• Как проходило исследование?
• Какова была методология исследования?
• Сохранили ли вы результаты исследования?

Подобный подход к деловым встречам и предложениям – всего лишь один из многих инструментов, при помощи которых Марисса держит работников Yahoo в тонусе и способствует росту производительности труда.

Шерил Сэндберг, технический директор Facebook

На каждую встречу Сэндберг приносит с собой ноутбук. В этом ноутбуке содержится список вопросов для дискуссии и планов.

Журнал Fortune сообщает: "Она вычеркивает задачи одну за другой, и в момент, когда на странице не остается не проговоренных пунктов, она вырывает её, и приступает к следующей. Если же все пункты выполнены за 10 минут, и даже если собрание было рассчитано на час, оно считается оконченным."

Ларри Пейдж, СЕО Alphabet (бывшего Google)

В августе Пейдж объявил план о радикальной реструктуризации Google и формировании новой материнской компании, которую назвали Alphabet.

В начале октября Google стал называться Alphabet, а Ларри Пейдж стал его СЕО.

Несколькими годами ранее, в 2011, Пейдж сделал корпоративную электронную рассылку с заглавием "Как проводить эффективные собрания".

Одним из способов, по его мнению, является назначение человека, ответственного за принятие решений для каждого собрания. Кроме того, в своей рассылке Пейдж заметил, что проведение собраний в принципе не очень важно.

Он написал: "Не каждое принятие решений должно происходить исключительно на собрании. Если собрание действительно необходимо для принятия решения, то такое собрание должно быть назначено мгновенно."

Марк Паркер, CEO Nike

Паркер не просто распоряжается тридцатимиллиардной империей для любителей спорта, он вносит собственные предложения. Паркер всегда приходит на собрания с Молескиным, полным скетчей дизайнов новых продуктов.

В 2009 году велосипедист Ланс Армстронг был на встрече с Паркером, и последний провёл его, рисуя что-то в своём блокноте.

В конце встречи Армстронг решился спросить, что же рисовал Паркер. На это Паркер просто развернул блокнот ко всем присутствующим, чтоб они увидели великолепный дизайн новых кроссовок.

Всё дело в том, что Марку Паркеру эскизы в блокноте помогают кристаллизовать все идеи, озвученные на собрании или во время мозгового штурма.

Причем дизайн, полученный в следствие подобной встречи, удовлетворяют требованиям как дизайнеров, так и бизнеса.

"Я очень много думаю о балансе," — говорит Паркер. "Большинство из нас находятся вне баланса, и это нормально, однако вам нужно следить за своим общим жизненным балансом для того, чтоб быть успешным."

Джереми Стоплман, СЕО Yelp (компания для поиска популярных бизнесов из сферы услуг)

Стоплман встречался персонально с каждым из своих непосредственных подчиненных еженедельно.

В одном из интервью он признался: "Иногда я чувствовал себя психиатром целой компании. И всё же, я уверен в том, что выслушивая проблемы сотрудников (как профессиональные, так и личные), могу реально помочь организации функционировать эффективно."

Джеф Безос, СЕО Amazon

Если вы работаете в Amazon, вам необходимо уметь справляться с конфликтными ситуациями. Безос ненавидит эту "групповую сплоченность" (сумма симпатий всех членов группы друг к другу), когда люди приходят к консенсусу даже там, где он никак не может быть достигнут, и необходимо найти реальное лучшее решение.

Это неприятие "приятностей" подтверждается одним из правил лидерства Amazon, которое гласит: "Лидеры обязаны ставить под сомнение любое решение, с которым они не согласны, даже в том случае, если это приводит к дискомфорту или утомлению предлагающей стороны. Лидеры должны быть упрямыми и стоять на своём. Они не ищут компромиссов только для того, чтоб поддержать групповую сплоченность. Если решение принято – оно принято навсегда и обсуждению не подлежит."

Также, Джеф Безос не любит презентации в PowerPoint. Он предпочитает, чтоб работники расписывали на 4-6 страниц свои предложения, а на собраниях — задавали вопросы.

Опра Уинфри, актриса и телеведущая

Опра Уинфри считается одной из наиболее богатых и влиятельных женщин мира. Она же является одной из наиболее занятых.

Она совсем не имеет времени для собраний, поскольку занята публикацией журнала Опры Уинфри, развитием Сети Опры Уинфри и разработкой новых телевизионных сериалов.

Потому она старается избегать собраний всеми возможными способами. Вместо того, она просто предлагает пообщаться по телефону и считает, что это экономит как её время, так и время того, кто обратился.