В современном мире между собой конкурируют уже не отдельные управленцы, а системы управления.
Эта мысль кажется очевидной, когда мы говорим о макроэкономике. Но она применима и к среднему, и к малому бизнесу, и к коммуникациям внутри компании.
По мере того, как процессы и взаимосвязи усложняются, конкуренция систем управления, а не управленцев всё больше выходит на передний план.
Точнее, выигрывает та система, которая позволяет управленцу реализоваться максимально эффективно, не размениваясь на ручное управление.
Есть такая популярная аналогия. Условно «советская» модель управления — это когда топ-менеджер пытается контролировать происходящее на всех уровнях и регулировать все процессы сверху донизу.
Чем больше система усложняется — тем труднее управлять ею в ручном режиме (что и стало одной из причин того, что экономическое состязание советская система проиграла).
А условно «американская» модель — это модель, при которой устанавливаются правила и создаются условия: дальше каждый действует по своему усмотрению.
С одной стороны, — полный плюрализм, каждый участник сам по себе. С другой стороны, для реализации такой модели должна быть создана развитая инфраструктура.
Понятно, как это работает на макроэкономическом уровне. Но гораздо интереснее посмотреть, как успешные экономические модели могут применяться на любом уровне внутри компании (даже небольшой). В некотором смысле это похоже на строительство государства в государстве.
Часто можно услышать рассуждения о том, что предпринимательство — это деятельность, которая заслуживает полного вовлечения и самоотдачи, а наёмная работа — это якобы «работа на дядю». Тот, кто так говорит, подразумевает, что свои энтузиазм и самоотдачу он прибережет до момента, когда начнет работать на себя.
В каком-то смысле, можно понять откуда берется этот подход: ведь не каждая компания в состоянии адекватно оценить и вознаградить вклад каждого сотрудника.
Бизнесу приходится вкладывать значительные ресурсы не только в контроль работников, но и в их мотивацию. Часть этих ресурсов можно сэкономить, изначально вшив в систему управления модель, в которой работник ощущает себя как раз не «работающим на дядю», а предпринимателем.
Предпринимателем, который активно конкурирует с другими, генерирует идеи, продает свой ресурс, покупает чужой и максимизирует свою выгоду.
Один из самых ярких примеров такой мотивации сотрудников — компания Johnson & Johnson. Исторически эта компания в принципе устроена как образец американского подхода к управлению: состоит из максимально диверсифицированных подразделений.
Но и внутри этих подразделений есть система внутренних венчурных проектов. Если у отдельного работников или команды работников появилась интересная идея, не укладывающаяся в их текущие задачи, они могут — по итогам презентации и защиты проекта — получить под нее бюджет, лабораторию, персонал или другие ресурсы.
И этот подход к мотивации работников применим не только к молодым ученым, работающим в транснациональной корпорации и мечтающим о собственном инновационном стартапе, — он применим и, например, и к производству пластиковых потолочных панелей.
На заводе «Декопласт» каждый участник производственной цепи (экструдерщик, упаковщик, сотрудник склада) становился предпринимателем со своей частной собственностью. Каждый продавал следующему участнику цепи свой полуфабрикат для дальнейшей обработки. Его ценность при этом увеличивались шаг за шагом. Если же кто-то из них находил брак, то производство останавливалось.
Если это был экструдерщик, то за простой платил человек, который смешивал сырье и сделал это некачественно (экструдерщик в свою очередь получал бонус). Если же он пропускал брак, то делил ответственность с тем, кто допустил ошибку изначально. Помимо этого, сотрудники были замотивированы выталкивать брак наверх и сокращать издержки.
Некондицию можно было переработать – ее принимали, как макулатуру за 50 процентов от стоимости, и каждый был заинтересован в том, чтобы обнаружить некачественный продукт до того, как он уйдет следующему звену цепи, иначе его бонус сгорит. Но еще выгодней было работать совсем без сбоев: если каждый сделает все правильно, прибыль будет сверхощутимой для всех.
Аналогично выстроена система в наших автосервисах. Представьте себе автосервис, в котором каждый сотрудник, от оператора до мастера, распоряжается некоторым количеством бонусных баллов.
Оператор передает звонок клиента эксперту, который платит ему за возможность принять звонок некоторым количеством баллов. Эксперт знает, что, если ему удастся превратить этот звонок в заявку, он окупится гораздо большим количеством баллов.
То же самое происходит при передаче клиентской заявки мастеру. Чем эффективнее сработает вся цепочка — от оператора до мастера — тем больше будет прибыль всех участников. Поэтому оператор заинтересован в том, чтобы передать обращение клиента самому лучшему эксперту, эксперт — в том, чтобы передать его лучшему мастеру и так далее. Идея в том, чтобы каждый сотрудник воспринимал свой участок работы в настоящий момент как доставшийся ему ресурс, от которого можно и нужно добиваться максимальной личной прибыли.
К тому же, за этот ресурс идет свободная конкуренция. Таким образом, компания превращается в площадку, биржу, на которой сотрудники заключают между собой сделки. А компания просто фиксирует эти транзакции.
Что отличает устроенный таким образом бизнес от анархии и черного рынка? Здесь и принципиальна автоматизация и инфраструктура, в которую встроена защита от действия, которые вредят системе.
Алгоритм, который поощряет правильные действия и не дает совершать неправильные. Это тот же самый принцип «дзидока», который придумали в Toyota почти сто лет назад: если что-то пошло не так, производственная линия останавливается, чтобы не тиражировать брак и не усугублять проблему.
Но принцип, который часто ассоциируется с работой конвейера, применим не только к производству, но и к другим сферам. В том числе и в сфере услуг.
Например, в алгоритм работы того же автосервиса вписан обзвон клиентов с опросом о том, насколько они довольны качеством обслуживания. И если клиент недоволен, то руководитель, ответственный за этот вопрос, получает задачу обработать претензию.
Если руководитель не решил эту задачу в течение трех суток, то софт, на котором базируется вся работа сервиса (от учёта деталей до бухгалтерии), просто заблокирует все функции кроме одной: обработать клиента.
Всё тот же подход к персоналу как к активным предпринимателям позволяет снижать затраты на маркетинг. Лучший маркетинг — качество продукта: чем больше вопросов к качеству, тем больше ресурсов уходит на то, чтобы компенсировать это маркетинговыми усилиями.
Снизить затраты на маркетинг в сфере обслуживания можно поощряя бонусами тех, кто непосредственно работает с клиентом, за возвращение клиентов второй, третий раз и так далее.
При таком подходе консультант по сути дела получает в пользование ресурс — клиента. И это теперь его собственность, и он должен максимизировать свою выгоду от неё. Это может принимать разные формы: например, американское PR-агентство Prosek Partners отчисляет 5% доходов от постоянного клиента сотруднику, который нашел его и назначил первую встречу.
Когда система устроена таким образом, — и при этом максимально автоматизирована, — потребность в управленцах-контролёрах и управленцах-мотиваторах исчезает. Этот подход работает и для небольшой компании, но критически важным становится, когда речь идет о сети.
Как только сеть достигает определенных масштабов цена ошибки отдельного человека становится слишком велика.
Парадоксально, но в отсутствие активного яркого управленца, но с отлаженной системой, все работает лучше, чем с управленцем, но без системы.