Умные люди не бо­ят­ся по­ка­зать­ся лю­бо­пыт­ны­ми, по­то­му что незна­ние можно ис­поль­зо­вать в своих ин­те­ре­сах.

Ино­гда имен­но уме­ние за­да­вать пра­виль­ные во­про­сы может ока­зать­ся необ­хо­ди­мым для до­сти­же­ния успе­ха, а от­сут­ствие этого на­вы­ка — обер­нуть­ся про­ва­лом.

А за­да­вать во­про­сы может быть труд­но. Хайди Грант Хал­вор­сон, за­ме­сти­тель ди­рек­то­ра Цен­тра изу­че­ния мо­ти­ва­ции школы биз­не­са Ко­лум­бий­ско­го уни­вер­си­те­та и автор книги «Что де­лать, если вас никто не по­ни­ма­ет» (No One Understands You and What to Do About It) го­во­рит: «Бы­ва­ет так, что мы че­го-то не разо­бра­ли в ре­пли­ке со­бе­сед­ни­ка или не по­ня­ли его мысль.

При­зна­вать­ся в этом обыч­но стыд­но. Мы бо­им­ся по­ка­зать свою неком­пе­тент­ность — и на­прас­но. Есть ис­сле­до­ва­ние, по­ка­зы­ва­ю­щее, что лю­бо­зна­тель­ных людей чаще счи­та­ют ум­ны­ми и увле­чен­ны­ми».

Глу­пых во­про­сов не су­ще­ству­ет, — так счи­та­ет Диан Гри­зель, автор книги «Как по­вы­сить цен­ность ком­па­нии в гла­зах по­тен­ци­аль­но­го ин­ве­сто­ра» (FUNDaMentals: The Corporate Guide to Cultivating Mindshare): «Когда вы стал­ки­ва­е­тесь с новой за­да­чей, когда под угро­зой чья-то без­опас­ность, когда речь идет об ин­ве­сти­ци­ях или о здо­ро­вье — спра­ши­вай­те».

Джон Эйкаф, автор книги «Как найти све­жий под­ход и выйти из ту­пи­ка» (Do Over: Rescue Monday, Reinvent Your Work, and Never Get Stuck), счи­та­ет, что к во­про­сам нужно от­но­сить­ся как с сред­ству по­лу­чить ин­фор­ма­цию и по­вы­сить свою эф­фек­тив­ность.

Он пред­ла­га­ет го­то­вить хо­ро­шие во­про­сы для встреч за­ра­нее.

И до­бав­ля­ет: «Когда вы за­да­е­те во­про­сы, это не толь­ко по­мо­га­ет под­дер­жи­вать ин­те­рес к пред­ме­ту, но и поз­во­ля­ет вне­сти свой вклад в раз­го­вор и узнать что-то новое».

Не судья, а ученик

Неко­то­рые во­про­сы могут при­ве­сти к рывку впе­ред и пе­ре­ме­нам к луч­ше­му, а дру­гие — к уны­нию и за­стою.

По мне­нию Мэ­ри­ли Адамс, пре­зи­ден­та и ос­но­ва­те­ля Inquiry Institute и ав­то­ра книги «Из­ме­ни­те во­про­сы — из­ме­нит­ся жизнь» (Change Your Questions, Change Your Life: 10 Powerful Tools for Life and Work), важно раз­ли­чать «во­прос уче­ни­ка» и «оце­ноч­ный во­прос»: «Уче­ник спра­ши­ва­ет с лю­бо­пыт­ством, его во­про­сы несут в себе от­кры­тость и твор­че­ство. Они спо­соб­ству­ют дви­же­нию впе­ред и могут при­ве­сти к луч­ше­му по­ни­маю про­бле­мы и ее ре­ше­нию».

При­ме­ры таких во­про­сов: «В чем моя цель?», «За что я от­ве­чаю?», «Чем можно по­мочь?» или «Чего хотят наши кли­ен­ты?». Оце­ноч­ный во­прос под­ра­зу­ме­ва­ет боль­шую огра­ни­чен­ность и кри­ти­ку.

Мэ­ри­ли Адамс объ­яс­ня­ет: «Он на­прав­лен на про­бле­му, а не на ре­ше­ние, и часто при­во­дит к за­щит­ной ре­ак­ции, нега­ти­ву и пас­сив­но­сти». На­при­мер, «кто ви­но­ват?» или «по­че­му мы про­иг­ра­ли?». Во­про­сы уче­ни­ка рас­ши­ря­ют про­стран­ство воз­мож­но­стей и по­мо­га­ют дви­гать­ся впе­ред, а оце­ноч­ные во­про­сы, на­о­бо­рот, огра­ни­чи­ва­ют пер­спек­ти­ву. Адамс го­во­рит: «Для людей есте­ствен­но за­да­вать оце­ноч­ные во­про­сы, но без „во­про­сов уче­ни­ка“ стра­да­ют ре­зуль­та­ты».

Заканчивайте любую встречу вопросом

Во­про­сы по­мо­га­ют све­рить ожи­да­ния и убе­дить­ся, что все оди­на­ко­во по­ни­ма­ют си­ту­а­цию.

Грант Хал­вор­сон на­по­ми­на­ет: даже если вы ду­ма­е­те, что все вас по­ня­ли, все­гда есть вы­со­кая ве­ро­ят­ность, что это не так.

Пси­хо­ло­ги на­зы­ва­ют это ил­лю­зи­ей про­зрач­но­сти. Хал­вор­сон го­во­рит: «Для че­ло­ве­ка ти­пич­но про­еци­ро­вать свои чув­ства и на­ме­ре­ния на окру­жа­ю­щих, по­это­му мы по­ла­га­ем, что оче­вид­ное нам, оче­вид­но и дру­гим людям.

Мы ду­ма­ем, что ис­чер­пы­ва­ю­ще вы­ска­за­лись, но на самом деле за­про­сто может так быть, что мы упу­сти­ли что-то важ­ное».

Она пред­ла­га­ет ре­шать эту про­бле­му, по­вто­ряя че­ло­ве­ку то, что, как вы ду­ма­е­те, вы от него услы­ша­ли: «Про­сто чтобы убе­дить­ся, что я пра­виль­но понял...». Это ис­клю­чит любые недо­ра­зу­ме­ния.

Штурм с помощью вопросов

Боль­шин­ство ком­па­ний прак­ти­ку­ют поиск ре­ше­ний с по­мо­щью моз­го­во­го штру­ма, но Хал Гре­гер­сен, ис­пол­ни­тель­ный ди­рек­тор Цен­тра ли­дер­ства в MIT и со­ав­тор книги «ДНК ин­но­ва­то­ра.

Пять на­вы­ков, ко­то­рые по­мо­гут пе­ре­вер­нуть мир» (The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators), пред­ла­га­ет про­во­дить ана­ло­гич­ные сес­сии во­прос-штур­мов, когда в те­че­ние за­дан­но­го вре­ме­ни все пред­ла­га­ют во­про­сы к за­да­че.

Он объ­яс­ня­ет: «Если вы долго ду­ма­ли о про­бле­ме, но не нашли ре­ше­ния, и ка­жет­ся, что вы в ту­пи­ке, самое время для во­прос-штур­ма».

По­ста­рай­тесь всей ко­ман­дой при­ду­мать около 50 во­про­сов по по­во­ду про­бле­мы. При­мер­но на 25-м во­про­се вы за­стря­не­те, и при­ду­мать сле­ду­ю­щий будет труд­но. Гре­гер­сен го­во­рит: «Я на­блю­дал такое сотню раз во всем мире.

Люди го­во­рят: „У меня боль­ше нет во­про­сов, я не знаю, что спра­ши­вать“. И тут нужно про­дол­жать, по­то­му что имен­но на этом этапе может ро­дить­ся по-на­сто­я­ще­му важ­ный во­прос, ответ на ко­то­рый ста­нет про­ры­вом».

«Так во­прос-штурм до­пол­ня­ет тра­ди­ци­он­ный моз­го­вой штурм», — го­во­рит он.