Рано или поздно любому руководителю приходится уволить сотрудника, который по разным причинам в компании больше не нужен.
Как это сделать так, чтобы не испортить репутацию и извлечь из процесса максимум выгоды, рассказывает специалист по организационной психологии Сергей Хонский.
Как грамотно организовать процесс увольнения с точки зрения психологии?
Прежде всего, надо отметить, что есть обстоятельства непреодолимой силы, когда с работником необходимо попрощаться из-за медицинских показаний, выхода на пенсию, переезда на ПМЖ в другую страну и т.д. Не зависимо от того, имеем или не имеем мы возможность предложить сотруднику работу дистанционно, его жизненная ситуация в корне меняется. И даже знание о грядущем увольнении – вовсе не причина отказываться от психологического сопровождения этого процесса.
По возможности специалист по персоналу за несколько месяцев должен начать работу по выведению сотрудника из должности. Первое, что необходимо сделать, – это оценить, не является ли сотрудник носителем критически важного знания (технологии или информации, без которой работа в компании может встать).
Это касается увольнения практически любого человека. Если ответ положительный, то компания должна подготовить смену заранее. Уходящий сотрудник должен передать знания и опыт, а знание надо сохранить ещё и документально (например, снять на видео технологию получения вещества).
Во-вторых, постепенно можно снижать нагрузку и передавать дела другим сотрудникам. Таким образом мы позволяем привыкнуть к новому соотношению рабочего и свободного времени.
В-третьих, если имеется возможность, то компания может организовать мастер-классы специалиста или просто встречи с ним по обмену опытом. Это позволит выразить признание специалисту, который посвятил организации отрезок своей жизни.
Понятно, что каждый раз набор процедур будет определяться и личностью сотрудника, и его ценностью для компании, стажем работы, опытом, отношениями с коллегами. Мы никуда не уйдем от этих факторов.
В каких-то случаях увольняющемуся достаточно будет просто проявления человечности коллектива, организовавшего тёплые проводы. Часто таким сотрудникам вручают грамоты, коллективный подарок; оказывают материальную помощь (особенно в случае с медицинскими показаниями).
В общем, главная задача – не допустить, чтобы человек ушел обманутым, обиженным, недооценённым. После увольнения можно приглашать сотрудников на корпоративные праздники и другие мероприятия, демонстрируя их ценность и важность для компании. Это способствует более безболезненному уходу из компании, с должности или профессии в целом.
Следует отметить, что за рубежом, например, некоторые работодатели поддерживают связи с чем-то наподобие центров занятости для вышедших на пенсию, предлагая варианты подработок для уволившихся сотрудников на их базе.
Существуют специальные методы работы с увольняющимися сотрудниками?
Компания должна брать пример с увольняющихся сотрудников. Так же, как они пытаются забрать с собой «памятные сувениры», так и HR должен выжать максимум информации от работника. Для этого можно провести выходное интервью (exit-интервью). По моим наблюдениям, этот метод почему-то вспоминает лишь каждый третий, а использует на все 100% его возможности, наверное, один из десяти специалистов по персоналу.
При увольнении сотрудника по собственному желанию важно выяснить реальные причины ухода. Также неформальный разговор с сотрудником (чаще заполнению анкет предпочитают вариант «беседы по душам») позволяет узнать мнение сотрудника об атмосфере в компании/отделе.
Кроме того, для работодателя это хороший способ культурно попрощаться и сформировать позитивные впечатления. Если увольняется ценный сотрудник, выходное интервью позволяет оценить перспективы дальнейшего возможного сотрудничества. Например, мы знаем, что корпоративный тренер уходит в свободное плавание, но почему бы не иметь его в виду в будущем при обучении персонала?
В каких ещё случаях можно проводить выходное интервью?
Если сотрудник проработал в компании долго, важно удостовериться, все ли дела он передал. Если имел доступ к закрытой информации, необходимо убедиться, что он не будет её выносить (здесь в серьезных ситуациях могут подключаться сотрудники службы безопасности).
Конечно, важно проводить такие интервью при уходе менеджеров среднего звена, топ-менеджеров. Но если есть возможность, я бы рекомендовал обращаться к exit-интервью и при увольнении рядовых сотрудников.
На мой взгляд, это недорогой способ диагностики преимуществ и недостатков корпоративной культуры, а собранная информация может стать основой для разработки стратегии работы с персоналом.
Например, получили мы от каждого второго сотрудника информацию о том, что их не устраивало двойное руководство, а дальше уже оцениваем, «то ли мы дураки, то ли лыжи не едут».
Когда лучше проводить выходное интервью?
Лучше всего – на финальном этапе увольнения. Однако если речь идёт о ценном сотруднике, то важно провести с ним беседу сразу же, как он сообщил о своих намерениях покинуть компанию. Кстати, в последнем случае для меня по-прежнему открытым остаётся вопрос, насколько нужно удерживать подчинённого, сообщившего о желании уволиться. Это палка о двух концах.
С одной стороны, надо пытаться удерживать талантливых сотрудников, приводящих, предположим, поток клиентов, обладающих уникальными навыками – тех, в которых много вложено.
Но с другой стороны, принявший решение об уходе сотрудник уже теряет несколько пунктов по этой самой «шкале ценности» для компании. И неважно, манипулирует он вами, желая добиться лучших условий, всё ещё сомневается, или практически уверен в правильности своих действий.
В первом случае сотрудник мог прямо сказать, чего ему не хватает. Во втором – мог сказать о причинах сомнений, а не выпаливать сразу «я хочу уволиться».
Первый продолжит манипулировать и мониторить вакансии, второй продолжит сомневаться. Если уговорите остаться третьего, то в его лояльности компании усомнитесь уже вы сами. Таким образом, если нет веских аргументов бороться за сотрудника, то после заявления о своих намерениях проведите выходное интервью – выясните реальные причины ухода, наметьте план передачи обязанностей.
Как писал мотиватор Брайан Трейси, одно из правил эффективного подбора сотрудников – не торопиться при приеме, но увольнять быстро. Как вы можете её прокомментировать?
Действительно, мы часто видим, как человек получает должность после 20 минут собеседования и ряда формальных процедур (здесь уже всё будет зависеть от уровня бюрократизации). В то же время решение об увольнении работодатель может вынашивать полгода.
Порой это как полгода каждый день ходить с рубашкой, застёгнутой на верхнюю пуговицу, или в неудобных и натирающих туфлях. А иногда – как с нарывом, который рано или поздно нагноится. Причиной тому могут быть чувства вины и жалости со стороны руководителя.
Чаще подобные решения труднее всего даются молодым управляющим. Несомненно, увольнение – это взаимный стресс.
В то же время, если сразу стало ясно, что взяли не того человека (есть объективные показатели несоответствия человека и должности, грубые нарушения), то зачем усугублять положение и оставлять такого сотрудника в компании?
Признайте ошибку и исправьте её. Пусть уж будет свободная вакансия, нежели плохой сотрудник. К слову, если компания грамотно ведёт политику в области кадрового резерва, то особых проблем возникать не должно.
Да, в некоторых организациях бывает сложно оценить эффективность сотрудника из-за рассогласования задач, отсутствия ресурсов (знаний, опыта, оборудования, полномочий и т.д.).
В таком случае нужно учесть эти моменты и назначить наставника или лично обучить сотрудника, понаблюдать за ним пару дней. Если показатели не выросли, можно поговорить с коллегами и уточнить их видение ситуации.
Наконец, можно поставить перед сотрудником задачу, предоставляя необходимые ресурсы (физические, административные или психологические в виде помощи и поддержки). Если задача оказалась невыполненной, то в фразе «ждать нельзя увольнять» запятую можно смело сдвигать к концу. Надо увольнять. Ждать не имеет смысла.
Поскольку постепенно даже бывший «передовик труда» или «любимчик коллектива», не показывающий результат, может стать священным белым слоном, бремя содержания которого рано или поздно разорит владельца. А избавиться от него, конечно, совесть не позволяла.
Есть ли какие-то рекомендации по тому, когда сообщать сотруднику об увольнении?
Я слышал разные мнения. Кто-то говорит о конце рабочего дня в пятницу. Мол, офис опустеет и сотруднику не будет, кому пожаловаться. На мой взгляд, главный критерий выбора дня и времени один – готовность руководителя.
В эту готовность входит как психологическая составляющая (руководитель спокоен, эмоциональное состояние позитивное), так и фактологическая (наличие аргументов и способность объяснить причины увольнения).
Если вы раздражены, то разговор лучше отложить. В этой ситуации важно поддержать увольняемого, а для этого сначала нужно успокоиться самому.
Есть ли рекомендации, как вести разговор об увольнении?
Первое – это спокойствие самого руководителя. Если он чувствует, что в ходе беседы может выйти из себя, не справится с напряжением, то можно посоветоваться с HR-менеджером или организационным психологом до разговора, а то и вовсе пригласить их на беседу.
Специалисты по персоналу могут лучше разбираться в характере конкретного сотрудника, психологических тонкостях увольнения. Это поможет снизить градус эмоциональности, особенно если между подчиненным и вами конфликтные отношения. Также важно, чтобы сотрудник не затаил обиду.
Ситуация чем-то напоминает расставание пары: если не оставаться друзьями, то хотя бы так, чтобы при новой встрече не было стыдно посмотреть друг другу в глаза, а может, даже и перекинуться двумя-тремя словами.
Отвести на разговор можно минут 30, но не более. В противном случае он может перерасти в спор или превратиться в утешение сотрудника.
К предмету разговора переходить лучше без промедлений. Помните, какой бы хорошей ни была обратная связь подчинённому на протяжении срока его работы, даже если он не озвучит вопрос «за что?», он все равно будет звучать в его голове. Поэтому будьте готовы обсудить объективные показатели, чётко назвать причины и подкрепить их аргументами.
Если сотрудник отреагировал слезами, то постарайтесь успокоить его, расскажите о помощи, которую можете оказать в поиске работы, помогите составить резюме, дайте советы по прохождению собеседований и т.д. Старайтесь избегать шаблонных «могло быть и хуже», «не переживайте», «всё наладится» и т.д.
Если после известия об увольнении человек начал кричать, угрожать местью, не пытайтесь его перебить или доказать свою правоту. Выслушайте сотрудника, дайте ему выпустить пар, а затем старайтесь перевести разговор в конструктивное русло – оперируйте аргументами, предоставьте объективную обратную связь, дайте рекомендации по поиску работы.
Именно в таких ситуациях не лишним будет присутствие психолога или HR-менеджера на беседе. Как бы ни прошла беседа, необходимо проговорить дальнейшие действия сотрудника – какие документы нужно подготовить, кому и как передавать дела. Предстоящие задачи помогут занять негативные мысли увольняемого.
Почему так важно, чтобы сотрудник не затаил обиды на компанию?
На мой взгляд, искусство увольнения заключается в том, чтобы не допустить обиды, подавленности, снижения самооценки и неверия в свои силы у увольняемого. Подавленный и не верящий в свои силы сотрудник может потом долго пребывать в таком состоянии вместо поиска нового места работы. Чем в этом плане опасен обиженный сотрудник?
Тем, что он может начать мстить руководителю или компании. Конечно, мстить он будет не напрямую (хотя если начать вводить в поисковик «как отомстить…», то, вероятно, в топ-10 выдачи выйдет и руководитель), а косвенно. Причём, возможно, не всегда целенаправленно.
Он может рассказывать о том, какой ужасный вы, какие ужасные условия работы и коллектив. Это не тот случай, когда черный PR тоже хорош. Может пострадать бренд работодателя. И неважно, что 99% будет являться плодом преувеличения и фантазии человека. Люди любят сплетни и слухи, а внушаемые им ещё и верят. Кроме того, он может, например, выложить клиентскую базу (хотя здесь могут последовать санкции).
Важно дать сотруднику объективную обратную связь, делая акцент не только на причинах, по которым вы решили расстаться, но и на его сильных сторонах. Возможно, малоэффективный в вашей компании человек сможет со временем показать более высокий результат в другой организации.
Тот же HR может уделить время беседе о позитивных качествах и тех навыках, которые нужно совершенствовать, чтобы увольняющийся дальше понимал, над чем ему нужно работать.
Это убережёт самооценку сотрудника и сформирует позитивный имидж компании. И, конечно, работодатель может подкрепить обратную связь рекомендательным письмом.
В общем, опытный руководитель и HR должны понимать потенциальные риски и стараться, чтобы сотрудник уходил с благодарностью. Помните, благодарный сотрудник – лучший пиарщик вашей компании и поставщик потенциальных кандидатов.
А в чем, на ваш взгляд, еще заключается искусство увольнения?
При рассуждении над этим вопросом грех не вспомнить ситуацию с Трампом, который фразу «вы уволены» регистрировал как торговую марку.
Искусство увольнения состоит в том, что компания может заработать на увольнении сотрудников: она перестает платить тем, кто не приносит деньги, она начинает вкладывать в более перспективных сотрудников.
А еще, грамотно организуя процесс увольнения, она выпускает бесплатных «PR-агентов», формирующих позитивный бренд работодателя.
Любого можно уволить так, что, даже уйдя из компании, он будет рассказывать о работе в ней или о прощальном фуршете с коллегами, как о лучшем (никакого сарказма) событии своей жизни.
Я бы сравнил процесс увольнение с созданием кинофильма, который мог бы называться «Уволь меня нежно». Сценарий, конечно, может быть самым закрученным. Жанр – от драмы до комедии.
Но от этики и такта «продюсера» (руководителя), технологии проведения прощальной беседы и техники увольнения «режиссера» (HR-менеджера/руководителя), игры «актёра» (уволившегося) да и всей съёмочной группы в целом будет зависеть, что в итоге выйдет в прокат – правдивая автобиография или фентези-ужасы-экшен про злого босса а-ля Харви Вайнштейн. Ну и кассовые сборы от этого тоже могут пострадать.