Беседа с собственником предприятия, который уехал жить на море, оставив давно работающий и прибыльный бизнес. Через какое-то время дела пошли хуже, и ему пришлось вернуться, чтобы налаживать разваливающееся на глазах предприятие.
Почему так получилось и какие выводы можно сделать из этой ситуации?
«Людям, которых вы оставляете, надо показать, что вы их не бросили»
Я одновременно и основатель, и действующий руководитель своего бизнеса. Когда я оставил налаженное дело и уехал, я не думал, что без меня все пойдёт под откос. А оказалось, что уехал не руководитель, а самый работоспособный член команды. Что без меня никак, потому что все эти годы именно я задавал темп работы и был главой этого партизанского отряда. За несколько десятилетий я нашёл нужных людей, создал из них отличную команду, мы вместе проработали не один год. Мы все одинаково видели нашу цель и задачи. Я решил, что их можно оставить одних, периодически приглядывая за их действиями. Но нет. Как только я уехал, связь нарушилась, потерялся контроль, бизнес стал похож на забор в старой деревне.
Я не буду говорить «наладьте распорядок дня» и «следите за разницей часовых поясов»: если человек этого сам не понимает, ему не помочь.
Первое, что меня удивило, когда я прожил несколько месяцев не в городе, так это то, что всем показалось, что я их бросил. Что у нас всё плохо, и поэтому я свалил. Узнал о чём-то, что им неведомо, и убежал, спасая свою жопу. Так что в первую очередь людям, которых вы оставили, нужно объяснить, что вы их не бросили. Это важно как тем, у кого с вашим отъездом пропадёт мотивация, так и тем, кто в ваше отсутствие решит что-нибудь прибрать к своим рукам. Поэтому регулярно общайтесь со своими сотрудниками. Настройте этот процесс как вам удобно: будет это скайп-колл каждый день с ключевыми работниками, периодические приезды обратно на фирму или ещё что-то. Вы должнывиртуально присутствовать на совещаниях и планёрках.
Оказалось, что я как дирижёр перед оркестром: всеми управляю и без меня никто играть не может
«Оставляйте за собой контроль за финансовыми потоками и наймом ключевых сотрудников»
У меня было несколько филиалов фирмы по городу. Ещё в городе я настроил их работу автономно от себя. Потому что иначе у меня не было бы времени спать. Руководители этих офисов были моими хорошими приятелями, они отлично справлялись со своей работой и проблем у меня не было. Делегирование полномочий в действии. Но стоило мне уехать, и я понял, что надо оставлять за собой по максимуму контроль над финансовыми потоками. Иначе рано или поздно они уплывут от вас. Одно дело — вы тут, всегда можете приехать, посмотреть и всё проверить, а другое дело — вы «где-то там». И тут в филиалах возникает своя жизнь. Несколько офисов я так потерял.
Раньше, когда мы искали нового работника, я лично беседовал с кандидатами, и мне хватало десяти минут, чтобы понять, наш это человек или нет. Так за эти годы я построил сильную команду. Много времени это не отнимало, текучки у нас никогда не было, зато каждый сотрудник приносил пользу. И вот я уехал и оставил право выбора сотрудников тому, кто остался за главного. Мне показалось это разумным, ведь ему каждый день предстояло с ними работать. Так вот: это ошибка. Оставьте за собой право увольнять и нанимать сотрудников. Иначе в очередное своё возвращение вы можете не найти половину своей команды. А ведь на ней все и держится.
Совет: старайтесь всегда побеседовать с сотрудником, который ушёл от вас. Так вы можете узнать много интересного, происходящего в вашей компании во время вашего отсутствия
«Оставьте сотрудникам чёткие инструкции»
Идём дальше. Чёткие инструкции. По возможности каждому оставляйте чёткий план к действию. То, как вы видите процесс и результат работы человека. Если вы думаете, что ваши подчинённые смогут сами организовать свой рабочий процесс, вы ошибаетесь. Если бы они умели это делать, у них был бы свой бизнес. Это происходит, потому что наёмные сотрудники часто не умеют просчитывать действия на несколько шагов вперёд и видеть перспективы развития. Да это и не их задача, а моя.
У меня своё производство. Я как владелец очень хорошо понимаю, как и что я произвожу. Но это важно понимать не только мне, но и тем, кто непосредственно участвует в производственном процессе. Мой опыт показал, что работа на производстве должна выполняться по чётко отработанной схеме, по прописанному стандарту. Потому что если его не будет, а вы уедете, то буквально через неделю производство перестанет работать так, как оно работало при вас. Кроме того, при существующих стандартах легче отслеживать сбои в производстве, которые будут происходить. А они происходят у всех. Только раньше вы были рядом, а теперь будете далеко, и решить возникшую проблему будет сложнее. Как собственник и руководитель я не участвую в процессе производства. Я стараюсь его контролировать. Что это значит? Ну, например, вы не сами шлифуете брус, а организуете весь процесс так, чтобы вашим работникам было удобно быстро и качественно его шлифовать.
«Задавайте своему заместителю четкие ориентиры для развития»
Уезжая, я оставил своего зама управлять. Мы не проговаривали с ним (и тем более не прописывали в отдельном документе), как он будет управлять фирмой. Я не думал даже об этом, мы каждый день на протяжении многих лет работали вместе, мне казалось, что оба хорошо понимаем, что и как делать. На самом деле нет. У каждого своё видение, и если раньше его идеи автоматически каждый день корректировались мной, то теперь этого не происходило. И всё пошло не так — не так, как это видел я. Какой вывод? Ваш управляющий (или исполнительный директор) тоже должен иметь чёткое представление как себя вести в ваше отсутствие. Только тогда вы можете быть уверены, что он делает то, что вам нужно. Задавайте ему финансовые показатели на год и на несколько лет вперёд, обсуждайте направления развития и торговли. Лучше всё прописывать в отдельном документе, а не рассказывать на словах. Слова забываются, потом может случится ситуация «а мы же вроде не так договорились».
Я уехал, но продолжал следить ситуацией на рынке и в стране, чем занимаются наши конкуренты, чтобы отчётливо представлять себе, как обстоят дела. Но, видимо, недостаточно активно. Находясь за сотни километров, сложно адекватно оценивать обстановку в стране.
«Постарайтесь до отъезда "вырастить" себе заместителя»
Есть ещё одна ошибка, которую я понял, уже вернувшись. Многие собственники пытаются найти управляющего, который был бы на них похож. Я и сам пытался, но это невозможно. Потому что у похожего на меня, наверно, уже есть своё дело. Так что, если к вам придёт такой, как вы, вы просто потеряете свой бизнес, сидя за границей. Между управляющим и собственником бизнеса очень большая разница. У них разные типы мышления. Задача собственника — придумать и воплотить, а управляющего — наладить и поддерживать бесперебойную работу.
И как же его найти? Как показывает мой опыт, лучше всего такого работника вырастить самому. На это требуется время, но затраченные усилия, скорее всего, окупятся. Бывает, что выросший внутри (или приглашённый) руководитель оказывается не способен добиться нужных результатов. Так случилось у меня. Он вроде и работал усердно, но у него что-то не получалось. При этом всегда были объяснения и виноватые. Я давал ему шанс, советовал. Потом ещё и ещё. Поэтому возвращаться и искать нового означало для меня вернуться насовсем и всё начинать с начала. Но в итоге я понял, что я просто терял время и бизнес. Нужно возвращаться и находить нового. Это неприятно и трудно, но другого выхода нет.
«Позаботьтесь о бесперебойно работающих пиаре и маркетинге»
Хороший PR необходим. Кроме грамотного производства и администрирования, существует ещё и технология продаж. Тут всё ясно. Она должна быть независимо от того, уезжаете вы или нет. Но то, как нужно продавать продукцию, как выводить её на рынок — всё это нужно обсудить, согласовать, т.е. прописать грамотную PR-стратегию. Потому что отдел продаж, чаще всего, самое больное место у компаний. Вроде бы и производство налажено, и управление внутри компании правильно делегировано, а продавать не умеют. И всё становится бесполезно. Тут нужно понимать: ваши продажи не должны полностью зависеть от ваших продавцов. Главная задача продавца — правильно, быстро и без ошибок оформить заказ. В их задачи не входит завлекать клиентов. Это работа другого отдела. Отдела маркетинга. Правильно построенный маркетинг — важная задача, которую вы должны наладить перед отъездом. Если с рекламой и пиаром всё хорошо, тогда и с продажами все будет нормально. Хороший PR будет ещё долго приводить вам клиентов и после вашего отъезда.
«Не забывайте интересоваться мотивацией сотрудников до отъезда»
У меня была группа самых опытных, разумных и проверенных временем людей. Как я уже говорил выше, работали он достаточно автономно от меня. В городе мы периодически встречались, всё обсуждали и разъезжались. И все работало. Перед отъездом мы с ними специально не обговаривали нашу коммуникацию. Но как оказалось, надо было договориться о регулярной финансовой отчётности и системе измерения результатов их работы. Так что, если вы уезжаете, регулярно общайтесь с такими сотрудниками и обсуждайте общий объем дохода, показатель конверсии на сайте, количество возращённого товара (и почему его возвратили), как обстоят дела с партнёрами, как работает сайт и производство. С отъездом контроль стоит усилить, а не ослабить, как это сделал я, решив, что все взрослые, честные и самостоятельные.
«Сохраните контроль за информацией»
Освойте облачные сервисы. В наше время без них никуда. Они доступны в любое время, позволяют нескольким сотрудникам одновременно работать с документами, имеют высокий уровень безопасности. Все это облегчает работу и повышает продуктивность. Осваивайте современные технологии, это полезно. Я вот освоил, и жить стало проще.
Могу сказать, что оставленный в другой стране бизнес требует ничуть не меньше внимания, а иногда даже и больше. В какой-то момент я понял, что надо возвращаться, а то я потеряю всё, что строил последние 25 лет. Теперь я летаю в офис чаще — как минимум, раз в 2-3 недели.
Но, если хорошо подготовиться и держать руку на пульсе, наградой за такой выбор может стать хороший климат и красивый вид из окна.