Представьте ситуацию. Пётр Петрович — собственник и генеральный директор некой ИТ-компании, поставляющей клиентам, например, сложные информационные решения. Начинал еще 10 лет назад на почти пустом рынке с командой из пяти сотрудников. Сам занимался продажами, контролировал финансы, руководил клиентскими проектами.

Через пару лет компания выросла до сотни человек, в отдельное направление выделилось производство, отвечающее за реализацию проектов, коммерческий отдел, появился финансовый директор. У компании только клиентских проектов больше десятка, и это не считая внедрения внутренней CRM-системы и множества проектов по выпуску новых версий продуктов. На оперативное управление у Петра Петровича уже нет времени, даже контролировать все текущие проекты он толком не успевает: он и так работает по 14 часов, едва успевая разбираться с клиентами. Директор по производству тоже перегружен, он ведёт переговоры с клиентами и управляет крупнейшими проектами. Тем временем спрос на услуги компании растёт, растёт и она сама: в ней работает более двухсот человек, одних руководителей проектов уже десяток. Количество уровней иерархии увеличивается. Топ-менеджеры уже не успевают вникать во многие проекты, они и так круглосуточно на работе: участвуют в ключевых переговорах с клиентами, чаще подключаются к тушению пожаров.

Просрочки по клиентским проектам увеличиваются, по многим из них бюджет давно съеден, отношения с клиентами висят на волоске. По одному проекту срок съехал на год, клиент, так и не получивший обещанного решения, вот-вот подаст в суд.

При том, что руководство и ключевые сотрудники работают на износ, прибыль компании не превышает 5-10%. Руководителей проектов меняют как перчатки, хотя никто из руководства не уверен в том, что именно они — причины всех бед. Про внутренние задачи по внедрению CRM и оптимизации бизнес-процессов нечего сказать: они еле-еле теплятся — не до них, когда с клиентскими проектами не справляются.

Это, увы, распространенный пример, как растущий бизнес может быть не то что не доходным, а крайне рискованным, если не убийственным, для собственников, а для руководителей и сотрудников — выжигающим.

Давайте разберёмся, почему так случилось. В результате взрывного роста компании произошли неуправляемые изменения, и в итоге:

• Руководство тратит непозволительно много сил и времени на личный контроль и всё равно не управляет ситуацией;
• Невозможно масштабировать бизнес при растущем спросе на его услуги;
• Большие руководители постоянно участвуют в «тушении пожаров»;
• Репутация компании висит на волоске из-за систематического нарушения сроков и договоренностей;
• Прибыль компании минимальна, хотя на старте проекты выглядят привлекательными;
• Внутреннее развитие буксует, так как до него не доходят руки.

Успех проектов зависит от отдельных мегапрофессионалов, которых мало, они дороги и капризны

Такая ситуация абсолютно естественна для многих компаний. Дело в том, что быстрый рост требует фокусировки на развитии рынков, продуктов и клиентов: именно этим и занимаются ключевые руководители. Однако из их поля зрения выпадает задача по наведению порядка в процессах и проектах, который обеспечит надежность реализации проектов без прямого и постоянного контроля со стороны менеджмента. Осуществлять контроль в «ручном режиме» они на данном этапе уже физически не в состоянии.

Так что же делать?

Для начала зададим руководителю организации несколько вопросов:

• Уверен ли он, что компания реализует проекты, для которых выгоды от реализации превышают затраты, учитывают ли все риски? Может стоит от некоторых проектов отказаться, а некоторые приостановить?
• Уверен ли он, что текущие проекты буду реализованы в соответствии с установленными плананами и бюджетами, и при этом заказчики останутся довольны? А если что-то пойдёт не так, узнает ли он об этом первым и успеет ли вовремя среагировать?
• Уверен ли он, что клиентские проекты или внутренние задачи нельзя сделать меньшими ресурсами? Ведь уникальных специалистов не клонируешь, зато их можно использовать более эффективно.

Если получим отрицательный ответ на все три вопроса или хотя бы даже на один, то пора разобраться в причинах сложившейся ситуации. Их, помимо взрывного роста компании, по большому счету может быть две:

• Не те люди. Возможно, топ-менеджеры или руководители проектов не соответствуют растущим требованиям компании, и их нужно заменить на более эффективных.
• Пришло время настроить «операционную» систему управления проектами и изменениями в вашем бизнесе.

Решение первой задачи в большой степени зависит от чутья руководителей, доступности и стоимости нужных кандидатов на рынке, скорости их адаптации в компании. А вторая задача решается при условии готовности руководителя бизнеса превратить управление проектами и изменениями в систему (или, по-простому, в конвейер).

Система управления проектами — тот организационный механизм, с помощью которого можно непринуждённо управляться с множеством клиентских и внутренних проектов без перегрузки менеджмента.

Примечательно, что как только вы настроите систему, то и объективная оценка способности конкретных людей решать поставленные задачи станет куда более очевидной. Т.е. решая вторую задачу, вы сможете подойти к решению первой.

Для того, чтобы построить систему, необходим ответственный за её создание и функционирование — проектный офицер (Chief Project Officer).

Что ему предстоит сделать?

• Определить на уровне компании правила взаимодействия подразделений, руководителей и сотрудников, участвующих в проектах, обеспечить контроль за их выполнением; разрешение споров с обращением руководителю организации лишь в крайнем случае. Например, выделить роли руководителя проекта и его куратора, определить их функции и зоны ответственности так, чтобы избежать договоренности «в пользу сильного». Также полезно определить единую процедуру для согласования изменений в сроках и бюджетах.
• Выстроить систему поддержки принятия решений, предоставляющую объективную и достаточную информацию руководителям организации и сотрудникам о ходе проектов, расходе ресурсов и прогнозы о сроках, стоимости и качестве результатов. Эта система поможет оперативно принимать большинство решений без обращения к руководству организации. Например, определить, какие отчеты о ходе проекта и кому должны направляться, с какой частотой, и гарантировать оперативность и объективность предоставленной информации.
• Определить квалификацию руководителей и сотрудников, необходимую для реализации проектов, оценить ее и обеспечить повышение до необходимого уровня. Например, проверить руководителей проектов на умение разрабатывать календарный план или работать с рисками.
• Выявить и использовать накопленные в проектах опыт и знания в будущем, чтобы избежать дублирования работы, наступления на те же грабли, повышения эффективности. Например, использовать процедуры, примеры и шаблоны документов, использованных на аналогичном проекте, что позволит сэкономить время руководителю проекта.
• Сбалансировать нагрузку по выполнению правил и подготовке отчетности между руководителями, сотрудниками и специальными подразделениями — проектными офисами, а также автоматизировать сбор данных с исполнителей, чтобы качественное управление было не слишком дорогим для организации.
• Создав проектный офис, поручить ему проверку обоснований проектов, учёт финансов, а руководителям наиболее сложных проектов дать в помощь администраторов, которые помогут им с отчетностью и ведением проектного архива.
• Создать комфортные условия для кураторов, руководителей проектов и членов проектных команд, чтобы они были заинтересованы в проектной работе и наряду со своими операционными задачами, уделяли ей достаточно времени и сил. Например, проектный офицер сможет определить совместно с HR, каким образом необходимо вознаградить дисциплинированных и результативных руководителей проектов.

Проектный офицер — это не обязательно должность, это роль, которую может взять на себя и генеральный директор, и кто-то из топ-менеджеров. При росте объёма задач может даже потребоваться создание отдельного подразделения, помогающего проектному офицеру делать свою работу — проектного офиса (Project Management Office). Критически важным является увязка целей системы, целей проектного офицера и проектного офиса с целями бизнеса. Иначе в такой системе нет ни малейшего смысла.

Что изменится при появлении в компании проектного офицера?

Руководители и сотрудники будут знать, кто за что отвечает в проектах и не будут тратить время на лишние споры и выяснение отношений. В ходе проекта они будут слаженно взаимодействовать в рамках своих ролей и зон ответственности. Конфликты между ними будут решаться с участием проектного офиса, а в крайнем случае — с привлечением руководства организации.

Руководители будут обладать достоверной информацией о ходе работ по проектам, потраченных ресурсах, прогнозах о сроках их завершения, целесообразности запланированных к реализации проектов. Они смогут принимать оперативные и взвешенные решения. Информация о возможных проблемах и рисках будет предоставлена заранее, что позволит им своевременно подключиться и участвовать в решении возникших проблем.

Руководители и сотрудники получат необходимые навыки для успешной реализации проектов, а в случаях, когда квалификации недостаточно, будет легко определить, каким образом развить эти навыки или как заменить данных сотрудников на более компетентных.

Опыт как положительный, так и отрицательный будет не только извлекаться из проектов, а еще и учитываться в работе над текущими и новыми задачами. Так что одна и та же ошибка, скорее всего, не будет повторена и не приведёт к повторным убыткам или потере клиента.

Нагрузка по управлению и контролю за проектами будет сбалансирована между проектами. Часть процессов будет автоматизирована, что позволит сократить ручной труд и количество ошибок (например, при подготовке и проверке отчётности).

Руководители и сотрудники будут с энтузиазмом участвовать в проектах, станут уделять им достаточно времени и внимания, будут заинтересованы в результате, а значит, и работать будут с полной самоотдачей.

Может показаться, что проектный офицер и проектный офис — маги и волшебники, которые в состоянии превратить хаотичное управление проектами в надежную машину. Однако эта дорога не так проста, как может показаться. Часто и перегруженные топ-менеджеры, и даже генеральный директор или сам собственник, у которых «всё под контролем» и которые привыкли к ручному управлению, активно сопротивляются переменам. Кроме того, несмотря на то, что наиболее острые проблемы при настройке проектного управления могут быть сняты за 3-6 месяцев, полноценный перевод организации на проектные рельсы требует не менее 1,5-2-х лет упорной работы с активным участием руководителей и сотрудников организации при поддержке высшего руководства. Но результаты того стоят!

Если вы, ваша компания или подразделения столкнулись с подобными проблемами роста, поделитесь тем, как их решали вы и как далеко продвинулись на этом пути.