Новости из этой рубрики
22 декабря 2016
Однажды, около пяти лет назад, мой генеральный директор пригласил меня на…
21 февраля 2018
Приводим несколько советов из книги бывшего заместителя главного редактора…
10 ноября 2016
Сегодня я «уволил» сразу двух заказчиков. Еще до начала работы с ними. И дело…
21 февраля 2017
9 компаний, в офисах которых можно увидеть настоящие произведения искусства.
7 августа 2019
Рассуждаем, почему невозможно научиться управлять бизнесом, даже прочитав 50…
30 января 2019
О том, как правильно выстроить коммуникацию с манипуляторами, слишком…
На первом месте - сотрудники: как Ричард Брэнсон мотивирует персонал Virgin Group

Многим руководителям иногда кажется, что члены команды работают не в полную силу. Они пытаются решить эту проблему, создавая стимулы для повышения производительности, но получается далеко не всегда.

Рассказываем, как с этим справляется Ричард Брэнсон — миллиардер и основатель Virgin Group.
 

Разница между стимулами и мотивацией

Стимулы побуждают людей работать определенным образом в течение какого-то периода. Например, когда продавец достигает своей 6-месячной цели, он может получить выходной или денежный бонус. Они достигли краткосрочной цели, которая приносит пользу компании, но это не изменило их отношение к работе. Если они не будут счастливы, стимул не помешает им уволиться.

В середине XX века психолог Фредрик Херцберг изучал взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и их мотивацией. Он выделил два ключевых типа факторов, влияющих на мотивацию сотрудников: гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы:

  • зарплата,
  • социальный статус,
  • безопасность,
  • политика компании,
  • условия труда,
  • степень контроля за работой,
  • взаимоотношения с руководством и коллегами.

Мотивирующие факторы:

  • высокая степень ответственности,
  • достижения,
  • признание результатов работы,
  • личностный рост,
  • продвижение по службе,
  • сама работа.

Позитивные гигиенические факторы не обязательно приводят к росту удовлетворенности сотрудников. При этом, когда они негативные, они повышают уровень неудовлетворенности, и ее не убрать, добавив некоторые мотивирующие факторы. Если кто-то недоволен своей зарплатой, признание его заслуг не изменит его настроение.

Австралийский бизнес-писатель и спортивный психолог Гэвин Фримен соглашается с этой теорией. Он считает, что бизнес-лидеры могут учиться на мотивационных стратегиях элитных спортсменов, которые мотивированы на успех, а не на то, чтобы избежать неудачи. Их мотивация идет из глубокого внутреннего желания улучшить свою работу.

Agile-управление опирается на внутреннюю мотивацию. Этот подход появился в некоммерческих организациях, где члены команды часто являются волонтерами, объединенными четкой целью.

Ричарда Брэнсона называют королем agile-управления. Он внедрил множество новаторских стратегий для повышения удовлетворенности и мотивации сотрудников в группе Virgin. Тем не менее, у него есть место и для таких «гигиенических» стимулов, как бонусы.

Посмотрим, какие инструменты использует Брэнсон, чтобы мотивировать персонал.

 

 

На первом месте — сотрудники

Удивительно, но организация, которая гордится своим исключительным обслуживанием клиентов, не считает их главным приоритетом. Эта честь принадлежит ее сотрудникам. Клиенты — второй приоритет, а на третьем месте — акционеры.

Брэнсон считает: когда сотрудники счастливы и к ним хорошо относятся, это отражается на том, как они обращаются с клиентами. Когда у потребителей хороший (или отличный) пользовательский опыт, это положительно отражается на всем бренде.

С другой стороны, когда сотрудники по какой-либо причине недовольны, они с меньшей вероятностью качественно обслужат клиента. Это может привести к потере не только этого заказчика, но и любого другого, кому он расскажет о своем опыте.

Хорошо известно, что если клиент или сотрудник публикует негативные комментарии о компании в социальных сетях, они могут стать вирусными и нанести большой ущерб репутации. Это может привести к падению продаж, что, очевидно, не нравится акционерам.

Как говорит Брэнсон, когда вы ставите своих сотрудников на первое место, то «в конечном счете у акционеров все хорошо, у клиентов — еще лучше, а ваши сотрудники остаются довольны».

 

Брэнсон делает так, чтобы сотрудники были счастливы

В статье «5 секретов мотивации от Virgin Group» раскрывается, как он этого добивается — с помощью мотивационных и гигиенических факторов, упомянутых выше.

  • Гибкость. Virgin позволяет сотрудникам работать когда и где им заблагорассудится. Это расширяет их возможности и демонстрирует уровень доверия со стороны компании. 
  • Ежегодный отпуск. Каждый год сотрудники могут брать неограниченное количество дней отпуска. Частично это результат гибкого подхода к рабочему времени и выдающееся преимущество само по себе. Так работники могут организовать время с учетом важных или внезапных событий в их личной жизни, не боясь потерять работу. Когда эта политика была принята, отчеты Virgin сразу же показали соответствующий рост производительности, креативности и мотивации среди сотрудников.
  • Бонусы. Некоторых сотрудников мотивируют стимулы, и в некоторых ситуациях Virgin предоставляет бонусы для высокоэффективных сотрудников. Один из способов повышения мотивации и производительности — совместное использование финансовых выигрышей с командой. Например, когда Virgin Atlantic выиграла иск о клевете, поданный против British Airways, она разделила компенсацию со всеми сотрудниками.
  • Обучение. Регулярные тренинги позволяют сотрудникам лучше понять бренд Virgin и его видение. Обучение также показывает сотрудникам, что компания ценит их карьерный рост.
  • Автономия. Брэнсон активно выступает за доверие к сотрудникам. Ключевой аспект agile-менеджмента и философии Брэнсона — позволять подчиненным принимать важные решения и дать им необходимые для этого инструменты и ресурсы.

 

Брэнсон вдохновляет своих сотрудников

Кармайн Галло в статье «Richard Branson: The One Skill Leaders Need to Learn» цитирует речь, которую Брэнсон произнес в 2011 году на 63-й ежегодной конференции SHRM в Лас-Вегасе: «Думаю, что есть одна область, в которой мы все можем согласиться с Брэнсоном — он считает, что компании, которые добиваются успеха в мотивации сотрудников, нанимают тех лидеров, которые вдохновляют их команды».

В статье «Inspiring Leadership. Richard Branson breaks the rules again!» перечислено много причин, по которым Брэнсон — «эталон современного лидера». Одна из них — это его способность вдохновлять других, особенно своих сотрудников.

Как предприниматель, Брэнсон доказал, что он не боится рисковать и совершать ошибки. У него есть четкое видение того, чего он хочет достичь, и он не против нарушить правила на этом пути. Его энтузиазм к инновациям и уникальные бизнес-стратегии явно вдохновляют его сотрудников тоже быть инновационными и идти на риск.

 

Теперь ваша очередь

Не каждый из нас — Ричард Брэнсон с бюджетом, как у Virgin, но это не значит, что мы не можем переосмыслить подход к мотивации сотрудников. Если вы действительно хотите повысить ее уровень, начните с простого – проведите время с работниками и выясните, что их мотивирует. Можно использовать приведенный выше список гигиенических и мотивирующих факторов.

Следующий шаг — показать команде, что вы приняли эти пожелания всерьез, и действовать в соответствии с ними, даже если это означает изменение текущей стратегии и организации процессов. Опыт Брэнсона доказывает, что когда сотрудники счастливы, счастливы все.

Опубликовано: 31 июля 2020
Источник: rb
Мы используем основные и сторонние файлы cookie в целях повышения удобства пользования этим сайтом и получения информации о взаимодействии пользователей с его содержимым. Закрыв это сообщение, вы тем самым соглашаетесь с использованием нами файлов cookie.