Новости из этой рубрики
1 марта 2017
Какие задачи лягут на плечи команды, а какие – непосредственно на владельца.
22 декабря 2016
Однажды, около пяти лет назад, мой генеральный директор пригласил меня на…
28 декабря 2020
Правило бизнеса, которое я вывел для себя в 17 лет.
14 мая 2021
Ценности по-настоящему богатых оказались вообще иными.
6 августа 2019
На стратегической сессии одной "национальной торгово-промышленной корпорации"…
12 сентября 2018
Основатель и главный редактор журнала The Idler Том Ходжкинсон о том, как…
Почему ИИ никогда не заменит менеджеров

Из всех инструментов, используемых менеджерами для руководства бизнесом, мышление является самым важным. Оно включает два отдельных способа обработки информации: интуитивный и сознательный.

Нобелевский лауреат Даниэль Канеман назвал их быстрым и медленным мышлением. И в том, и в другом компьютеры сегодня все больше опережают людей. За счет одних только вычислительных мощностей компьютеры легко обходят людей при решении логических задач, если правила и параметры ситуации известны.

Менеджеры регулярно обращаются к математической оптимизации и симуляции для составления инвестиционных портфелей, принятия решений о ценах и понимания рисков цепей поставок.

И хотя раньше люди лучше выявляли тенденции, так как для этого требуется интуиция, теперь компьютеры можно научить развивать собственную интуицию с помощью больших массивов данных, используемых для машинного обучения.

В последних исследованиях они продемонстрировали более высокие результаты при выполнении экспертных задач, таких как выявление рака на срезах компьютерной томографии и выбор объектов инвестирования.

Если это так, могут ли менеджеры по-прежнему приносить пользу организациям? К счастью, существует одна когнитивная способность, в которой люди сохраняют преимущество перед компьютерами: действительно медленное мышление.

Действительно медленное мышление используется в рефрейминге — процессе, с помощью которого мы заново рассматриваем параметры, цели и допущения, с которыми подходим к принятию решений. Смысл рефрейминга не в решении проблемы (интуитивном или сознательном), а в точном определении проблемы, которую необходимо решить.

Рефрейминг — непростая вещь. То, как менеджеры формулируют решения, может быть связано с традициями, глубоко укоренившимися в отрасли, историей организации и собственным образованием и опытом руководителей. Рефрейминг может поглощать массу времени, поэтому мы и считаем его медленным мышлением.

Рефрейминг крайне важен, так как передовые инновации в области бизнес-моделей часто возникают, когда компании отказываются от привычных идей о создании и привлечении ценности.

Взгляните на Amazon. В 1999 году журналист CNBC указал Джеффу Безосу на то, что его компания, имеющая крупные распределительные центры и множество сотрудников, больше не была чистой интернет-компанией, привлекавшей инвесторов. «Интернет-шминтернет», — ответил Безос. Он отверг мнение, что малозатратная модель интернет-бизнеса критична для конкуренции.

Вместо того чтобы соглашаться с дихотомией «чистый интернет» и «традиционный ритейл», он перевел разговор в плоскость обеспечения отличного клиентского опыта и объяснил, что Amazon всегда делает стратегический выбор с учетом этой цели.

Когда динамика рынка меняется, рефрейминг может оказаться особенно важным. Рассмотрим пример Nokia. Выпуская традиционные мобильные телефоны, компания научилась ожидать, что успешные новые продукты быстро начинают продаваться и приносят хорошую прибыль.

В результате компания отказалась от дорогостоящих инвестиций и образа действий, не дающего немедленных результатов.

В начале 2000-х она поставила крест на многих передовых инновациях, казавшихся слишком рискованными или первоначально не получивших широкого распространения, включая телефоны с сенсорными экранами, планшеты и мобильные игры.

Этот подход оказался особенно губительным, когда конкуренты перешли на уровень экосистем. Пока Nokia продолжала наводнять рынок новыми устройствами, «пакеты средств разработки ПО и экосистемы третьих сторон и приложения оставались на втором месте», жаловался один из бывших руководителей Nokia.

Более того, как сказал в интервью бывший менеджер Nokia, «крупномасштабные потребительские сервисы не создаются за год или два. Нам часто не хватало терпения». Эра смартфонов потребовала нового долгосрочного мышления, которое отсутствовало у быстро движущегося короля аппаратных средств.

Человеческая способность думать действительно медленно также является ключом к современному ИИ, который не будет работать, если люди сначала не переформулируют проблему бизнеса как проблему Аджай Агравал, Джошуа Ганс и Ави Голдфарб, ИИ является просто разновидностью прогнозирующих алгоритмов.

Переформулировав проблемы, требующие длительной оценки человеком и тщательного анализа (такие как выявление мошенничества со страховкой и оценка кредитоспособности), как проблемы прогнозирования, компании вроде Lemonade и Kabbage встряхнули такие зрелые сферы бизнеса, как потребительское страхование и кредитование малого бизнеса.

В мире, где менеджеры могут пользоваться компьютерами, чтобы усилить способность думать быстро и медленно, способность переформулировать проблемы все больше будет помогать отделять зерна от плевел. Вот четыре стратегии, которые помогут вам.

Выделите время, когда вы не будете думать о проблеме. Исследования показывают, что инкубационный период помогает найти больше творческих решений. Когда вы на время откладываете проблему, то дистанцируетесь от ее текущей формулировки, делая возможной реструктуризацию и спонтанные идеи. Начав процесс решения проблемы, на время отойдите и займитесь чем-то совершенно другим, дайте ей медленно повариться на дальнем плане.

Сделайте скрытые предположения явными. Чаще всего мы не осознаем ограничивающие нас самостоятельно сделанные предположения, опираясь на которые, мы рассматриваем ситуации. Групповые процессы, разработанные с целью вызвать когнитивный конфликт, могут помочь вытащить их на поверхность. Вы можете предложить одной группе оспорить решение другой (выступить адвокатами дьявола) или найти противоположные решения одной проблемы (диалектическое исследование).

Также полезным может оказаться построение математической модели проблемы, потому что она вынуждает вас высказывать предположения о том, что вызывает проблему, и как предложенные средства должны решить ее. Моделирование часто выявляет неожиданную динамику, вызывая сдвиги в представлениях о том, как лучше управлять определенными вещами.

Когда Fluor Corporation представила имитационное моделирование, помогающее прогнозировать изменения в затратах и графиках сложных проектов, менеджеры увидели, что этими изменениями можно управлять проактивно, а не задним числом, как было принято в то время.

Применяйте игровой подход. Введя элемент воображения в процесс принятия решений, менеджеры смогут мысленно дистанцироваться от неявных предположений и «отраслевых рецептов», которые понимают все, кто знаком с отраслью, и высвободить творческую энергию. Освобождения от обычных ограничений можно достичь, например, попросив команду построить из Lego модели их бизнес-идей, чтобы продемонстрировать их другим.

Используйте (неожиданные) аналогии. Аналогии являются действенным инструментом рефрейминга знакомых проблем. Идеи и методы из одной отрасли можно использовать, чтобы менять другую.

Например, Берри Горди-мл. превратил звукозаписывающую компанию Motown Records в фабрику по производству хитов, взяв за образец сборочную линию Ford Motor Company, где раньше работал.

В некоторых случаях познакомиться с чем-то совершенно новым — единоборствами, оперой или комиксами о супергероях — может быть прекрасным способом получить свежие идеи, отсутствующие у других участников группы.

Например, минималистичный дизайн Apple был вдохновлен уроками каллиграфии, дзен-буддизма и архитектурой Баухауса — увлечениями Стива Джобса. Даже когда аналогия неидеальна, она может обеспечить в общих чертах новую формулировку досадной проблемы.

С помощью этих дополнительных методов менеджеры могут развивать свои способности к рефреймингу.

Помимо этого, они также должны стремиться к закреплению этого подхода в организации. Первым шагом будет создание каналов и культуры, в которой собственные адвокаты дьявола и визионеры смогут озвучить свои тревоги и идеи, и у сотрудников будет время для применения игрового подхода и инкубационного периода.

Подобные усилия, возможно, не приведут к немедленным ощутимым преимуществам, но важны для обновления и долгосрочного процветания организации и ее стейкхолдеров. 

Опубликовано: 15 сентября 2021
Источник: hbr
Мы используем основные и сторонние файлы cookie в целях повышения удобства пользования этим сайтом и получения информации о взаимодействии пользователей с его содержимым. Закрыв это сообщение, вы тем самым соглашаетесь с использованием нами файлов cookie.