Бизнес так пока и не научился мотивировать, вдохновлять и удерживать молодых сотрудников, относящихся к поколению Y, доказывает консультант по лидерству и автор книги Lead From The Heart Марк Краули.

Вот как это по-настоящему нужно делать.

Согласно новому исследованию Gallup, сотрудники в возрасте 20-36 лет — самое незаинтересованное поколение работников.

В прошлом году сменили работу 21% из них, а 60% рассылают резюме прямо сейчас. И компании, которые так пытались удержать их, выплачивая их студенческие долги, снабжая их бесплатными энергетическими напитками и соглашаясь на неформальную одежду в офисе, наверное, раздражены.

Может, пора уже просто признать, что это слишком требовательные люди, которые считают, что все им должны, которые никогда не будут лояльны и счастливы на работе?

Нет. Исследование Gallup напоминает нам, что работники поколения Y выросли в совершенно новой среде, и у них уникальный комплект ценностей, потребностей и взглядов на мир.

Но их неправомерно называть лентяями, и неправильно думать, что они запрограммированы на лояльность.

Они действительно требовательны. Они четко знают, что хотят получить в обмен на свою работу, и готовы искать это, пока не найдут.

Это поколение работников, которое отвергает традиционные пути и ожидает, что их начальство и их работодатели адаптируются к этому.

В США поколение Y уже составляет 40% всей рабочей силы, и за ближайшие 10 лет эта доля удвоится.

Некоторые из нас пока сопротивляются этим переменам и не хотят менять свой подход к управлению.

Но как показывают исследования, действовать нужно сейчас. И самые прогрессивные организации этим уже занимаются.

Как сложились ценности поколения Y

Несколько недель назад Gallup опубликовал исследование How Millennials Want To Work And Live — тщательный анализ того, что определяет профессиональную деятельность поколения Y.

Изучив все 150 страниц, я поговорил с Джимом Хартером, директором по исследованиям Gallup, и попросил его рассказать о главном жизненном опыте, который определяет характер людей этого поколения.

Вот три главных составляющих:

1. Они видели, как их родители испытывают стресс по поводу работы

В детстве многие из них возвращались после школы в пустой дом и подолгу не виделись с родителями.

Они видели, как организации требуют от своих сотрудников работать значительно больше, чем 40 часов в неделю. Они видели, как стресс их родителей отравляет жизнь семьи.

Поэтому поколение Y — поколение, которое совсем не желает жертвовать своей жизнью ради работы.

Они хотят, чтобы о них судили по результатам, а не по времени, которое они провели в офисе.

2. Перегрузка и чрезмерная опека

Родители многих представителей поколения Y загружали детей по полной программе.

Их записывали в спортивные лагеря, на тэквондо, на уроки музыки, на водное поло и так далее.

Возможно, в качестве компенсации за отсутствие во время рабочей недели эти родители прилежно посещали все мероприятия, на которые отправляли детей на выходных, постоянно хвалили и подбадривали их.

Итог: поколение, которое гораздо чаще нуждается в обратной связи и одобрении, ожидает индивидуального отношения от начальства.

3. Самое технологически подкованное поколение

Это первое поколение, которое с детства имело мгновенный и обширный доступ к информации благодаря новым технологиям.

А благодаря социальным сетям они не только хорошо себе представляют, как мыслят другие, но и гораздо лучше знают, каково другим людям на их работе.

Они отлично знают, какие еще возможности есть на рынке труда, какова корпоративная культура в других компаниях.

У них также бывает идеалистическое ожидание, что получить то, что им хочется, можно быстро.

Поколение Y заставляет пересмотреть подходы к лидерству и управлению

Gallup обозначает несколько важных перемен, которые менеджерам нужно провести в жизнь, чтобы влиять на работников поколения Y.

Это первое поколение, которое настаивает на таких вещах.

1. Они хотят видеть смысл в своей работе

«В глубине души у каждого из нас есть первобытное желание добиться в жизни чего-то важного», — говорил глава Oracle Ларри Эллисон.

И удовлетворение этой потребности лежит в основе мотивации поколения Y. Данные Gallup доказывают, что представители этого поколения вовсе не хотят, чтобы все им подали на блюдечке с золотой каемочкой, и они вовсе не предпочитают веселье росту и развитию.

По словам Хартера, они хотят, чтобы их работа имела смысл.

«Они хотят подотчетности и чувства значимости, которое достигается собственными усилиями».

HR-директор Google Ласло Бок, который руководит целой армией работников поколения Y, выразился так: «В будущие десятилетия самые одаренные, самые трудолюбивые люди на планете будут перемещаться в те места, где они могут заниматься осмысленной работой и участвовать в определении судеб своих компаний».

2. Они хотят иметь не начальника, а наставника

Когда-то в бизнесе считалось, что люди не хотят работать, и что их нужно постоянно принуждать к чему-то, чтобы поддерживать продуктивность.

Но у поколения Y есть глубинное желание придавать своей жизни смысл именно за счет работы.

Поэтому они ставят перед собой очень масштабные цели и хотят персональной ответственности.

А значит, их отталкивают начальники традиционного типа, которые лишь умеют выкрикивать приказы или управлять всеми одинаковым образом.

«Это поколение ожидает иметь не просто хорошего начальника, — говорит Хартер, — но хорошего коуча, наставника.

Такие руководители добиваются результатов за счет того, что к ним легко обратиться. Они стараются узнать своих сотрудников как людей.

Они находят в них сильные стороны, направляют их рост и постоянно дают обратную связь.

Они — защитники своих сотрудников». И интерес к работе у большинства людей невелик именно потому, что у немногих людей сегодня есть такие руководители. 

3. Они хотят частой обратной связи

Во многих крупных компаниях сотрудников оценивают лишь раз в год.

Но поколение Y, говорит Хартер, ожидает гораздо более частого контакта с руководством.

И что же они хотят слышать? Помимо признания, они хотят ясности.

Над правильными ли задачами они работают? Получается ли у них? Приносят ли они пользу?

Поколение Y не нуждается в постоянных наградах, но нуждается в проявлениях любви.

4. Внимание к сильным сторонам

В недавнем исследовании Gallup попросил участников заново «пережить» предыдущий рабочий день.

Исследователи выяснили, что работники, которые работали увлеченнее других, гораздо чаще могли задействовать свои сильные, а не слабые стороны.

«Во многих случаях та работа, которую мы даем людям, не соответствует тому, как мы эту работу рекламируем, — говорит Хартер. — И в таком случае люди мгновенно утрачивают интерес к работе. Конечно, нельзя игнорировать слабые стороны сотрудников, но по-настоящему мудрые лидеры умеют увидеть, что делает каждого человека особенным, и адаптировать его задачи к его сильным сторонам».

5. Рост и развитие

Когда люди чувствуют, что они постоянно расширяют свой собственный потенциал, они чрезвычайно увлечены своей работой.

Поколение Y — самое образованное поколение в составе нынешней рабочей силы, и поэтому они остро нацелены на свои потребности в росте, они много думают о своем будущем.

Они хотят знать, на каком этапе находятся, куда движутся, и что поддержит их на этом пути.

«Теперь задача менеджера — думать о развитии не меньше, чем о результативности людей, — говорит Хартер. — Развитие обеспечивает результаты, и более подробная обратная связь укрепляет отношения».

Некоторые организации по-прежнему думают, что поколение Y — это какие-то наемники, которые постоянно ищут, где выгоднее.

Но исследование Gallup показывает, что на самом деле они ищут убедительную причину остаться.

И работники предыдущего поколения на этом жизненном этапе меняли работы даже чаще. Но в какой-то момент они решились на долгосрочную лояльность одной организации.

Сегодня и поколение Y постепенно приближается к такому решению. Где они окажутся, зависит от того, как вы будете руководить ими.