Новости из этой рубрики
10 мая 2016
Действительно ли для того, чтобы чувствовать себя комфортно на работе и любить…
6 июля 2017
Я не говорю, что вашей компании следует в обязательном порядке предлагать своим…
23 января 2017
«Ну как можно было все забыть, неправильно понять мои слова и сорвать все…
24 марта 2017
Мне кажется, «заставить себя уважать» – занятие довольно безнадежное, доступное…
15 января 2019
Поощрять представителей поколения Y и Z медицинской страховкой не слишком…
16 февраля 2018
Причин снижения мотивации даже заряженного, как ядерная боеголовка, кандидата,…
Как заставить неуправляемых, эгоцентричных профессионалов подчиняться

Иногда кажется, что выковать сплочен­ную команду из независимых, часто неуправляемых, циничных, эгоцентричных профессионалов практически невозможно.

Чтобы добиться от них подчинения, надо иметь больше навыков руководства, чем для управления другими сотрудниками.

Дэвид Майстер,  эксперт № 1 по вопросам управления, еще более усложняет за­дачу. Он рассказывает, как добиться влияния на таких сотрудников не используя своего должностного положения.

Первый среди равных

Непросто руководить высокообразованными, самостоятельными, энергичными, талантливыми людьми, которые чаще всего прекрасно знают, что надо делать, но не делают этого. Такой лидер может сделать множество ошибок, и все равно будет иметь влияние на подчиненных. Оценив степень влияния различных руководителей на своих подчиненных, Майстер пришел к следующим выводам.

Вывод 1

Большее влияние имеет руководитель, к которому относятся примерно так: «Этот человек помогает мне увидеть вещи не так, как я их видел прежде. Он не пытается навязать мне свои готовые ответы». Если люди уверены, что вы честно пытаетесь им помочь, они к вам прислушаются. Если же они считают, что вы придираетесь к ним только для того, чтобы самому выглядеть лучше, они будут сопротивляться вашему влиянию.

Вывод 2

Вы не можете влиять на людей, которых презираете. Если человек вам не нравится, сфокусируйтесь на его положительных качествах и не задерживайтесь на отрицательных. Зацепившись хоть за что-то, целиком сконцентрируйтесь на этом. Тем самым вы сможете добиться хоть какого-то уровня сопереживания. Пока вы не найдете в сотруднике хоть что-то, чему можно сочувствовать, вы не сможете влиять на него.

Как заставить людей принять ваше руководство?

Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников. Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы, проявляйте озабоченность. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово.

Доверие: как его заработать

Доверие – это эмоциональный «клей», который скрепляет вашу команду. Майстер выделил несколько элементов, с помощью которых можно установить доверительные отношения в компании.

Элемент 1

Признание ценности ошибки как возможности для обучения. Лучшие команды действуют по принципу: «успех – это общее достижение, а ошибка не является ничьей виной». Если люди не беспокоятся о том, что их ошибка будет иметь отдаленные последствия, они чувствуют себя менее уязвимыми и их доверие к коллегам растет – как и желание вводить инновации и изменения.

Элемент 2

Выполнение обещаний.  Руководитель никогда не примет обязательство в форме «Я попробую это сделать». Или сделай, или не делай – никаких попыток. Все сотрудники должны признать необходимость требовать друг от друга ясности во всех деталях. Цель – стопроцентное подтверждение всех договоренностей.

Элемент 3

Конструктивное несогласие. Как следует выражать свое несогласие, демонстрируя при этом уважение друг к другу? Майстер предложил несколько простых процедур для таких ситуаций:

- Избегайте произнесения слова «но», реагируя на речь коллег;

- Не предлагайте противоположную точку зрения до тех пор, пока не найдете хотя бы один аргумент в поддержку первоначальной идеи;

- Если идея настолько спорна, что требует голосования, отложите его проведение, чтобы у всех было время на обдумывание.

Нематериальная мотивация персонала – система, способы, примеры

Самые эффективные лидеры не говорят: «Следуйте за мной!». Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь». Ваша задача – управлять энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей. Главное – поднять в них уровень преданности и драйва. Майстер выделил несколько инструментов управления, позволяющих достичь этой цели. 

Инструмент 1

Внимание. В компании самым важным считается именно то, на что руководитель обращает внимание или на что он тратит свое время. Невозможно найти замену энтузиазму, возникающему в результате того, что руководитель фирмы проявляет интерес к делам подразделений, добровольно посещая их собрания в качестве «внешнего наблюдателя».

Инструмент 2

Работа в качестве «группы поддержки». Это второй по мощности инструмент управления в руках руководителя фирмы. Джек Уэлч, экс-директор General Electric, говорил: «Работа любого лидера состоит в том, чтобы выработать в окружающих людях уверенность в самих себе. Заставьте их почувствовать, что их рост – три метра. Это в тысячу раз важнее, чем разработка самой продуманной стратегии».

Инструмент 3

Вывод из зоны комфорта. Хороший лидер должен уметь распознать моменты, когда его сотруднику нужен небольшой толчок для вывода из зоны комфорта. Без элементов обновления и вызова любой талантливый человек утонет в скуке и апатии. Когда лидер поднимает планку, его сотрудник чувствует бОльшую внутреннюю мотивацию, принимая вызов.

 «Звезды»: как с ними общаться

Профессионалы высшего уровня – не самые легкие для управления люди. Но они талантливы, креативны и компетентны, именно поэтому нужны каждой фирме. Проблема состоит в том,  что иногда фирма платит слишком дорого за то, чтобы их удержать. Они упрямо желают идти своим путем и часто пренебрежительно относятся к другим – высокомерны, грубы. Если вы игнорируете проблемное поведение «примадонны», другие сотрудники обязательно обратят внимание на то, что вы допускаете снижение стандартов в угоду некоторым людям, пусть даже и «звездам» в их профессии. Тогда отдельный случай превратится в глобальную проблему. Как этого не допустить?

Совет 1

Действуйте сразу. Чем раньше вы среагируете на разрушительное поведение, тем больше у вас шансов воздействовать на него. Вы должны ясно и конкретно сказать вашему коллеге, что именно вас не устраивает. У «примадонн» есть одна общая черта: они хорошо откликаются на прямоту и беспристрастность.

Совет 2

Высказывайтесь только о поведении человека, не переходя на личности. Совершенно деструктивными будут замечания по поводу личности человека. Он перейдет в оборону и выключится из разговора. Вам надо обсуждать требуемые изменения в поведении, указывая на конкретные неприемлемые действия.

Совет 3

Выслушайте объяснения вашего коллеги. Спрашивая виновника проблем о его мнении, вы передаете ответственность ему самому. Но ни в коем случае не втягивайтесь в бесконечные дискуссии. Игнорируйте желание «примадонны» пофилософствовать, подебатировать или прочесть вам проповедь.

Совет 4

Не навязывайте свое решение. Человек должен полностью принять то, что это его проблема, а не ваша и не чья-то еще. Важно, чтобы он самостоятельно осмыслил свои действия и сам предложил способы решения проблемы.

Совет 5

Договоритесь о плане действий и назначьте дату для обсуждения хода дел. Через некоторое время вы должны вернуться к этому вопросу и убедиться, что ваш сотрудник идет по правильному пути. Для самых сложных дел вам может понадобиться присутствие на разговоре человека, которого «примадонна» уважает. 

Совет 6

Не заходите слишком далеко, чтобы удержать «звезд». Для компании может стать разрушительной ситуация, когда некоторым ее сотрудникам разрешается быть трудными. Не допускайте двойных стандартов. «Примадонны» приносят больше вреда, чем пользы. Вы должны либо добиться изменения их поведения, либо позволить им уйти. 

Как обычных сотрудников превратить в талантливых: опыт Toyota 

Конфликты

Всем известно, что нездоровый личный конфликт следует разрешать еще на стадии возникновения. Наиболее эффективный ход в этом случае – переговоры. Лидер выслушивает обе стороны и пытается добиться взаимопонимания. Самый ценный совет, который он может дать, - напомнить сторонам, что их долгосрочный интерес в поддержании отношений, а не в фокусировании на спорных вопросах. Майстер предлагает несколько шагов для разрешения конфликта.

Шаг 1

Предложите каждому участнику конфликта описать его причины. Пусть формулируют свои разногласия без слова «кто», а только со словом «что» - это удержит их от дальнейшего развития конфликта.

Шаг 2

Попросите каждого повторить то, что сказал другой участник конфликта. Заставив спорящих перефразировать мысли друг друга, вы поможете им услышать и осознать точку зрения другой стороны. Удерживайтесь на нейтральной позиции. Если вы начнете критиковать кого-то, это будет выглядеть признаком того, что вы уже приняли чью-то сторону.

Шаг 3

Предложите каждому определить точки согласия в их позициях, а затем точки несогласия. Ваши коллеги будут удивлены, по скольким вопросам они на самом деле соглашаются. Межличностный конфликт скорее всего будет разрешен, если его участники смогут увидеть, что они оба получат что-то в результате.

Шаг 4

Попросите каждого предложить способы решения проблемы. Ваша задача – помочь им достичь согласия относительно конкретных шагов (тут наилучшим будет подход «услуга за услугу»). Любые договоренности должны быть письменными, чтобы снизить вероятность любого непонимания в будущем.  

Работа с отстающими

Даже самым лучшим руководителям может оказаться мучительно трудно говорить человеку о том, что его продуктивность ниже приемлемых стандартов, или что он мешает работе группы, или что он не выполняет принятых на себя обязательств. Ведь именно такие вопросы и становятся основой для конфликтов и обид. Как бороться с отстающими?

Совет 1

Не откладывайте решение проблемы. Организуйте встречу для ее обсуждения. Истинно эффективные лидеры добиваются успеха именно потому, что не откладывают эту работу. Они знают, что ключом к исправлению отставания является быстрая реакция  на него, до того, как оно перерастет в проблему.

Совет 2

Сначала спрашивайте и только потом реагируйте. Ваша задача – найти причины отставания каждого конкретного сотрудника, и только потом формулировать свой план действий. Нет никакого смысла рассказывать человеку про большое значение его работы, если у него проблемы в семье. 

Совет 3

Всегда фокусируйтесь на проблеме, ситуации или поведении, и никогда – на личности. Убедите сотрудника, что вы в него верите и хотите оказать поддержку. Это важно для сохранения у вашего сотрудника чувства собственного достоинства и самооценки.

Совет 4

Старайтесь описать ситуацию самыми точными терминами. Избегайте слов «всегда» и «никогда». Убедитесь, что человек сознает существование проблемы. Почти наверняка реакция будет оборонительной. Это нормально. Если вы чувствуете сопротивление, спросите себя, в чем цель вашего разговора. Этот вопрос поможет вам сохранить фокус на том, чего вы хотите добиться, и не впасть в озлобление или фрустрацию.

Совет 5

Договоритесь о конкретных действиях для решения проблемы и установите дату, когда обсудить результаты. Предложите вашему сотруднику первому поделиться своими мыслями. Важно помнить, что он сам несет ответственность и за проблему отставания, и за действия по ее исправлению. Если вы сами разработаете план исправления, у него будет повод для последующих отговорок, что это был не его план, а ваш.

Совет 6

Будьте последовательными и настойчивыми. Если ваш сотрудник видит, что прошедшая встреча – одноразовое мероприятие, вы рискуете получить в лучшем случае кратковременный и неустойчивый результат.

Опубликовано: 30 октября 2015
Источник: По материалам проекта «Главная мысль. Книги в кратком изложении»
Мы используем основные и сторонние файлы cookie в целях повышения удобства пользования этим сайтом и получения информации о взаимодействии пользователей с его содержимым. Закрыв это сообщение, вы тем самым соглашаетесь с использованием нами файлов cookie.