Стартапы склонны быстро набирать сотрудников, а потом не спешат от них избавляться. Потребность нового бизнеса в ускоренном росте побуждает руководителей торопиться и с поиском, и с наймом свежих кадров («нам нужен человек немедленно»).

Но с увольнением они медлят, потому что дел и так по горло и хочется оттянуть неприятные разборки. В итоге компания превращается в «скопище идиотов», как энергично выразился Гай Кавасаки, еще когда работал в Apple.

Именно такая динамика привела к безудержному росту одной компании из Силиконовой долины, а затем к столь же стремительному сокращению ее штатов. Я бы сравнил это с операцией на открытом сердце: руководители не соблюдали повседневную диету, чтобы сохранить подвижность и здоровье своей команды.

В итоге они дождались, пока все артерии забило шлаками и основные системы жизнедеятельности отказали. Как результат, пришлось делать обширную и опасную операцию.

Этой неудаче можно противопоставить историю фирмы-конкурента, где на 700 сотрудников приходится более миллиарда долларов годового дохода. По 1,4 млн долларов на каждого — но достичь такой пропорции удалось лишь планомерными и продуманными шагами.

Недавно я работал с гендиректором этой компании и ее 35 ближайшими сотрудниками. Они собирались расширять бизнес, но опасались слишком раздуть штат и утратить инициативность.

Я не был уверен, не прозвучит ли мой лозунг «нанимай медленно, увольняй быстро» чересчур вызывающе, но едва я произнес эти слова, как гендиректор с энтузиазмом откликнулась: «Мы уже десять лет так и поступаем!»

Один из ее помощников унаследовал девиз от своего отца, который сумел сохранить свою фирму даже в эпоху Великой депрессии. И этот принцип привел компанию, о которой я рассказываю, к процветанию и миллиарду долларов годового дохода.

Сейчас, когда молодежь разных стран тщетно ищет работу, данный принцип может показаться бездушным, и все же я считаю его более милосердным, чем прочие, по трем причинам.

Во-первых, вы не принесете пользы обществу, создавая забюрократизированные, обреченные на медленную смерть организации. Компании должны быть здоровыми, активными и жить долго.

Во-вторых, не так уж хорошо сохранять непригодному сотруднику зарплату в ущерб всей команде. Коллектив должен работать слаженно, с полным доверием друг к другу.

Так что если мой девиз показался вам жестким или непоследовательным, то задумайтесь, каково приходится команде, ставшей заложником неудачно подобранного сотрудника. Нанимать такого человека было ошибкой, но еще глупее выдавать свою трусость и неготовность к резкому разговору за «сострадание».

В-третьих, принуждать человека выполнять непосильные для него обязанности — неразумно и даже бесчеловечно. Вы не оказываете сотруднику услугу, удерживая его на неподходящей для него должности и довольствуясь однообразными замечаниями изо дня в день, из года в год. Жизнь любого человека — «вольная и драгоценная жизнь», как сказала поэт Мэри Оливер, должна ли она растрачиваться бесцельно?

Разумеется, если найдется другая, подходящая для этого сотрудника должность внутри компании, ему надо ее предложить. Но, если это «не ваш» человек, не стоит и пытаться: нет смысла перемещать проблему из одного отдела в другой.

Осуществление принципа «нанимайте медленно, увольняйте быстро» подразумевает крайнюю осмотрительность при подборе персонала.

Марк Адамс, вице-президент Vitsoe, всемирного дистрибутора мебельной коллекции Дитера Рамса, подходит к этому вопросу именно так. Ему требуются «идеально пригодные» сотрудники, а потому помимо собеседования он приглашает новичка проработать день на пробу в команде. Только так обе стороны смогут до конца понять друг друга.

Например, недавно кандидата на должность попросили помочь установить стеллаж. Сделал он все с толком, но, закончив работу, не сложил инструменты, а швырнул их в ящик как попало. Команда обсудила это с гендиректором, и все пришли к выводу, что такое пополнение им ни к чему.

Вы можете счесть такой подход занудным — вот и лишний повод для вас не проситься в такой коллектив. В том-то и соль: если наниматель применит максимально жесткие критерии, многие люди к нему вообще не придут наниматься. Он привлечет лишь немногих избранных, а не всех подряд. Марк предпочитает обходиться меньшим числом сотрудников, чем брать тех, кто ему не пригодится.

А еще нужно увольнять человечно. Такое выражение может показаться оксюмороном, но лишь потому, что нам представляется традиционная и отвратительная картинка: человека, обругав, выпроваживают за дверь.

Но я же не призываю отворачиваться от людей, с которыми мы вместе работаем, точно за ночь они сделались неприкасаемыми. Вот именно, это нужно делать по-человечески.

Так, руководительница одной компании из Силиконовой долины, убедившись, что одна из новеньких не вписывается в коллектив, отказалась от привычного пути — скрывать свою ошибку, бесконечно критиковать эту сотрудницу и составлять унизительные «планы исправления».

В данном случае эти меры вряд ли оказались бы эффективными, поскольку проблема заключалась в характере новой сотрудницы: она вела себя слишком агрессивно, по меркам данной кампании, и настроила против себя всех членов команды.

По прошествии двух испытательных недель, увидев, что происходит, начальница пригласила эту женщину к себе и сказала: «Мне кажется, климат нашей компании вам не подходит. Не стоит упорствовать. Вы — человек талантливый, способный, просто мы не совпали».

И увольнение прошло настолько по-человечески, что в тот же вечер вся команда вместе с уволенной сотрудницей выпивала в баре, а потом ей организовали бесплатный карьерный коучинг и помогли устроиться на другое, более подходящее место.

«“Нанимая медленно, увольняя быстро” мы сможем повысить “плотность талантов” в нашей организации», — это выражение принадлежит Риду Хастингсу, главе Netflix.

Такой подход дается нелегко. Придется провести немало трудных разговоров. Но делать это нужно — на пользу людям, командам и компаниям.