Джозеф Гренни — автор четырех бестселлеров The New York Times, спикер, ведущий социолог, специализирующийся на эффективности бизнеса, сооснователь консалтинговой компании VitalSmarts.
Я рано пришел в бизнес. К моменту, когда мне исполнилось 17, я был партнером в быстро развивающейся компании. Я решил позвать к себе на работу близкого друга моего отца, и был в восторге, что он согласился на мое предложение.
Однако с самого начала я чувствовал себя неловко. Этот человек знал меня с тех времен, когда я ходил под стол пешком. Мне никак не удавалось воспринимать себя как его босса. Похожие чувства испытывал и он. Ситуация обострилась, когда друг моего отца начал опаздывать на работу и уходить раньше положенного времени, подделывать отчеты о представительских расходах и заключать с клиентами сделки, о которых он никому не рассказывал до момента, когда можно было обналичить чек. Я не знал, как поступить. Когда я высказывал свои опасения, он отеческим тоном успокаивал меня, говоря, что все в порядке. Когда я жаловался на нарушения правил, он упрекал меня в наивности. Спустя почти год страданий (которые я навлек на себя сам) я наконец-то уволил его.
Я поклялся, что больше никогда не буду нанимать друзей. В число моих аргументов входили соображения относительно того, что лишь немногие дружеские отношения могут пережить такой драматический сдвиг и что можно быть другом или начальником, но не и тем, и другим одновременно.
С тех пор я повзрослел и, к счастью, узнал, что мои соображения были не совсем верны. Я наблюдал и изучал дружеские отношения между начальниками и подчиненными — и даже побывал в обеих ролях — и теперь знаю, что необходимо для того, чтобы подобное партнерство развивалось успешно. Ключевой фактор — правильное соотношение терпения и откровенности перед приемом на работу и во время этого процесса. Вот как необходимо поступать.
Не заводите разговоров о приеме на работу, если вы не сможете впоследствии отказать этому кандидату. Спросите себя: «Если я заговорю с ним о работе, смогу ли я впоследствии сказать: „Я не могу предложить тебе это место?»» Если не сможете, вы заранее обречены. Если в ситуации, когда правильным решением было бы отказать другу в должности, вы не смогли бы сказать «нет» из-за собственной неуверенности или сомнений относительно эмоциональной зрелости вашего друга, даже не раздумывайте о том, стоит ли становиться начальником этого человека. В противном случае вы из соображений логики или из страха ответите согласием, о чем впоследствии, возможно, очень пожалеете. Вы не сможете эффективно руководить его деятельностью, когда он начнет на вас работать.
Если ваш друг уже затронул вопрос о месте, честно откажитесь его обсуждать. Скажите: «Я не думаю, что смогу быть одновременно твоим начальником и твоим другом». Возможно, вам придется столкнуться с обидой, однако, если он действительно обидится на вас, это значит, что он начал бы презирать вас, если бы вы уволили его.
Выделите себе запасной путь. Если вы решите серьезно рассмотреть возможность взять друга на работу, будьте объективны в своих ожиданиях и объясните себе, что, скорее всего, вам придется отказаться от этой идеи. Если ваш друг ожидает от этой должности слишком многого, вы заранее проиграли. Не поощряйте его фантазии. Скажите что-то вроде: «Я понимаю возможные преимущества работы в одном месте. Тем не менее, мне кажется, что у такой ситуации больше минусов, чем плюсов. Я хотел бы проанализировать эту возможность, но сразу хочу предупредить, что я сомневаюсь в здравости этой идеи».
Заранее обсудите границы. Не обманывайте себя, думая, что быть хорошим другом — значит почти наверняка быть хорошим работником. Иногда замечательный друг может оказаться ленивым, мелочным, обидчивым, нечестным или даже способным интриговать. Давайте признаем: иногда вы сами можете вести себя подобным образом. Перед тем, как изучить профессиональные качества кандидата, попробуйте вместе подумать над тем, как вы будете справляться со сложными ситуациями. К примеру, спросите своего друга, как он будет реагировать, когда:
— вы отмените принятое им решение;
— вы дадите негативную оценку его работе;
— вы публично не согласитесь с ним;
— он публично не согласится с вами;
— вы начнете заставлять его добиваться сложной цели или поставите некомфортные ограничения по времени;
— вы отдадите кому-то другому проект, над которым ему хотелось бы работать;
— вы откажете ему в повышении.
Заранее обсудив эти сценарии, вы оба сможете подумать о трудностях, с которыми вы можете столкнуться в рамках ваших новых отношений. Так вам обоим будет легче выстроить необходимые психологические границы, если вы намерены быть начальником, а не другом. Если вы не верите, что вам удастся соблюдать эти границы, лучше не соглашайтесь работать вместе. На самом деле в подобном случае решение о найме означало бы, что, по сути, вы поставите свои обязательства перед компанией ниже интересов своего друга. Таким образом, вы проиграете эту игру, даже не начав ее.
Однажды мне пришлось столкнуться с похожей ситуацией. Меня наняли консультантом, чтобы оценить эффективность работы высокопоставленного работника, который был моим близким другом. Совет директоров компании испытывал сомнения на его счет и хотел, чтобы я дал рекомендации по улучшению ситуации. Совет знал о нашей дружбе, но все равно заставлял меня согласиться на эту работу. Усвоив полученный в молодости урок, я уведомил совет, что могу отказаться от проекта. Я сказал, что хочу поговорить со своим другом перед тем, как дать окончательный ответ.
Я начал наш длинный разговор за обедом, сразу сняв с себя ответственность: сообщил ему, что оценка его работы состоится вне зависимости от того, откажусь я или нет, а также, что, даже если я соглашусь, мои чувства к нему не повлияют на итоговые рекомендации. Тем не менее, я заверил его, что откажусь, если он предпочтет, чтобы оценка выполнялась другим консультантом, или решит, что эта ситуация может негативно сказаться на нашей дружбе.
Пытаясь заранее обговорить границы новых отношений, я объяснил ему, что существует небольшая вероятность того, что я приду к заключению, что совет должен его уволить. Мы открыто обсудили, как каждый из нас будет чувствовать себя в подобной ситуации. В конечном счете он сказал: «Я предпочел бы, чтобы это сделал кто-то, кого я знаю, кто любит меня, чем некто, в чьих суждениях или мотивах я могу сомневаться».
Я согласился на сделанное мне предложение. По мере реализации проекта мне становилось с ужасающей ясностью очевидно, что я не смогу избежать связанных с ним проблем. Моего друга надо было увольнять. Не буду обманывать, я выносил свое заключение намного дольше, чем сделал бы это с незнакомым мне человеком. Тем не менее, мои рекомендации тревожили меня несколько меньше, поскольку я изначально обговорил все возможные варианты. На самом деле я почел за честь быть причастным к его уходу из компании. Эта ситуация дала мне возможность обеспечить не только справедливое решение для организации, но и плавный переходный период для моего друга.
Он ушел из фирмы несколько лет назад. Недавно мы увиделись на свадьбе нашего общего друга. Когда мы встретились лицом к лицу, вместо попытки проигнорировать друг друга мы заключили друг друга в объятья.
Нанимать друзей на работу рискованно. Но если правильно подойти к делу, можно избежать угрозы разрушить дружбу и даже укрепить ее.