Статьи про поколение Z набирают сотни расшеров, поколенческая разница обсуждается на любой конференции — про образование, маркетинг или развитие нефтяной промышленности.

Эксперты говорят, как Z изменят рынок работы в силу непонятных для предыдущих поколений ценностей, тем временем в офисах разгорается драма непонимания между 20-летними и 30-летними сотрудниками. Главные претензии — «лень» первых и «давление» вторых.

Самосделанные vs Наглоленивые

История про «сделал(а) себя сам(а)» — одна из самых частых и важных для людей, чей рабочий опыт у нас начинался в конце 2000-х, в начале 2010-х. То, для чего в английском есть емкое выражение self-made, у нас можно назвать историей про «сделал(а) себя сам(а)». То есть пришел на практику, стажировку, линейную позицию в компанию, хорошо и качественно работал, никогда не отказывался от задач, не ставил их под сомнение, был лоялен, быстро схватывал, поэтому тебя быстро повышали и давали больше ответственности, и вот почти 30, а уже крутой менеджер больших денег, людей или даже генеральной директор собственной компании, который сам берет на работу стажеров, линейных помощников и младших менеджеров.

«Самосделанность» — это влиятельнейшая история для человека: на ней базируется ощущение успешности и уверенность в завтрашнем дне. Иначе зачем же ты достигал и иногда жертвовал собой последние 10 лет? Любой, кто подвергнет твой рассказ сомнению, сразу же получит по голове и/или будет записан во враги.

«Я объясняю ему, как сделать предложение для клиента целый час, он присылает файл, а там нет ничего из нашего диалога. Я спрашиваю: а ты что, ничего не понял? И он мне на чистом глазу и с улыбкой говорит: «Я понял, просто мне показалось, что так будет лучше».

То есть мой многолетний опыт просто не в счет, потому что ему «показалось» после полугода работы!» — так описывает один из своих разговоров с 21-летним сотрудником 30-летний руководитель отдела продаж. Тут надо оговориться, что менеджер сама искала сотрудника и выбрала этого конкретного человека из большого числа претендентов в свою команду. Но вместе с тем она не была готова услышать, что у сотрудника в статусе начинающего подчиненного может быть свое мнение. Его ответ она воспринимает как неуважение к ее опыту, а еще лень и наглость.

В реальности все иначе: «наглый и ленивый» Z-сотрудник и не думал ставить мнение начальства под сомнение, а наоборот, выполнял задачу как можно более качественно, думая, что тем самым заслужит уважение.

Для «зэтов» критическое мышление и индивидуализм в выполнении работы, а также собственная позиция — это нормально и естественно, даже если ты говоришь с боссом. Этот паттерн поведения описывает каждый отчет и книга об особенностях нового поколения, вызывая интерес и любопытство руководителей, но как только паттерн поведения вылезает в обычном диалоге на работе, любопытство сменяется негодованием.

Право на мнение

Для 30-летних право на собственное мнение надо было заслужить, вытерпеть и наработать. И в своей оценке поведения 20-летних они опираются именно на этот опыт. Начинающий сотрудник конца 2000-х пришел под руководителя, который взрастал при советской системе, строил первые бизнес-процессы в 90-х и критику считал единственным способом «научить, как правильно» — «делаем, вопросов не задаем». Рабочую культуру конца 2000-х — начала 2010-х можно описать как переход «от Дикого Запада» 90-х к корпоративной культуре, где есть термины «обратная связь», «личные границы» и вот это все про «ценность человеческого капитала». Сравните, например, героиню Энн Хэтэуэй в фильме «Дьявол носит Prada», где показана культура сплошного перехода границ, и Энн Хэтэуэй в фильме «Интерн», где все друг друга поддерживают стаканом латте.

В рабочей культуре «доказательства» себя боссу или организации границы переходили регулярно, но никто не обращал на это внимание. Крик, хамство, эмоциональные реакции, жертвование личным временем или давление со стороны руководства не считаются чем то из ряда вон: «а как иначе, если хочешь чего-то добиться», говорят сами сотрудники.

Само слово «границы» появилось в нашем лексиконе каких-то пару лет назад. Спасибо американским книжкам и популяризации психотерапии. Но вот теперь знания есть, и даже, возможно, кто-то попробовал отстаивать себя в реальной жизни. Но не переступать границы самому или ставить под сомнение свои установки пока не всегда получается.

У 20-летних все иначе. Они свои границы чувствуют очень хорошо, и готовы их защищать, как право дышать. Потому что с детства им говорили, что выбор есть, возможностей много и все зависит не только от того, кого ты знаешь, но и что ты знаешь и насколько качественно.

Навык «загуглить», когда не знаешь, проверив за одну минуту информацию и сформировав собственное убеждение, во многом определен самим наличием такой технологической возможности под рукой ежесекундно. Поэтому для них начальник — это не гарант достоверности информации, а просто один из источников. И это болезненно для 30-летних, которые построили основу своей значимости на опыте, и интерпретирует «зетовское» погуглить как проверку и неуважение к опыту.

20-летних и 30-летних тут роднит — зыбкость будущего и слишком изменчивая среда. Оба поколения к ней вынуждены адаптироваться. И опираться на опыт только прошлого опасно потерей рынков и ростом бизнесов. Открытая критика, повышение голоса со стороны руководства на 20-летних не работает, и часто приводит к конфузам. Вроде стажер вполне может ответить на крик босса: «Не поднимайте, пожалуйста, на меня голос» или «Я не понимаю, что вы конкретно хотите, кроме того, что вы недовольны».

А вот босс к этому совсем не готов и воспринимает сам факт ответа как «хамство в его адрес» и еще неделю вспоминаетм этот случай, брызжа слюной. Некоторые эксперты утверждают, что рано делать выводы про поведение Z-ов на работе, так как на рынок рабочей силы они только зашли. И что среда компаний, в которых люди оказываются, сильно меняет взгляды человека и его образ мышления.

С этим сложно не согласиться, но проводниками в мир корпоративных ценностей всегда являются люди, а не бумажки со слоганами, поэтому прямой контакт, а не конфликт между 20-летними и 30-летними сотрудниками необходим для развития отраслей. Те, кто сможет интегрировать поколение Z в свои бизнес-процессы, только выиграют, потому что вслед за работником Z подтягивается и клиент, и пользователь Z. Их кто-то должен понимать.

Осознанный карьеризм

Помимо перехода границ и наличия собственного мнения, есть еще одна вещь, которая смущает 30-летних в 20-летних. Напор и скорость, с которой 20хлетние пытаются строить карьеру, не предполагают лояльности до гроба к работодателям. Многие компании, которые сегодня можно считать большими и известными, в 2010-х только начинались.

Люди, которые в них трудились, часто работали как единое целое, на идею, создавая новые рынки, не меняя место работы по 5-7 лет. Поэтому для 30-летних часто оказывается сложно вычленить свой вклад в работу команды и осознать собственную профессиональную ценность. «Один за всех и все за одного» — это правильно. Менять компанию, потому что там более выгодные карьерные перспективы для тебя — не очень.

«Я часто беру на работу молодых дизайнеров, и меня поражает, с какой честностью и практичностью они порой говорят про то, как меняют места работы каждый год. Во-первых, им не страшно. Тут был известный продукт, тут я хотел узнать про ux-проектирование и поэтому там работал, тут я работаю, потому что это хорошо смотрится в порфтолио для американского рынка», — говорит арт-директор крупной студии.

«Ты все время теперь должен понимать, что такой человек будет у тебя работать, пока ты крутой, но как только появится чувак покруче, то он уйдет, даже если у вас хорошие человеческие отношения», — заканчивает он мысль о найме-2019.

Один из главных страхов «зетов» — отстать в профессиональном развитии или двигаться по карьере недостаточно быстро. Многим не нужны должности, они приходят за знаниями и опытом, которые потом могут продать еще дороже. Это часто воспринимается 30-летними как огульный карьеризм. Но за студенчество 20-летних тренды в мире работы поменялись 15 раз, а прогнозы Давосского форума про востребованные навыки 21 века — трижды. И нестабильность создала в них невроз «уже не успел» или «уже отстал».

«Я несколько лет работаю в стартапах аналитиком — сменила уже три компании и прошла много собеседований. Меня настораживает, когда тот, кто меня собеседует, интересуется только тем, что я знаю про маркетинг, и не обозначает бизнес-задачи, которые надо решать, или не отвечают на вопрос, с кем придется работать. Я не иду в такую компанию даже за большие деньги, потому что там не у кого будет учиться, они не про бизнес, если не считают свои деньги, а это замедлит мой темп роста в будущем», — говорит 23 летний аналитик, который хочет понять, как проверять компетентность работодателей на входе после ряда неприятных опытов.

«Когда я прихожу к клиентам, которые вообще не понимают, что можно хотеть от smm-интеграций, а я прямо на встрече продаю им решение, которое по бюджету больше, чем предложения моих коллег по другим каналам, я не понимаю, почему потом в офисе я не могу участвовать в создании общей стратегии. А мне объясняют, что не могу, потому что я «просто менеджер». Это глупо, и, если люди так иерархично мыслят, я точно не получу тут максимум», — говорит менеджер по продажам, а ей всего 24 года. Несмотря на это, она пока не увольняется, полагая, что работа на большой бренд с именем поможет получить нужные контакты заказчиков, связи и строчку в резюме. На решение этих задач она заложила 3 месяца и уже обновляет свое персональное портфолио продаж.

Для того чтобы о твоей экспертизе помнили, сегодня необходимо про себя напоминать. Но предложения, начинающиеся с «я», сложно даются 30-летним. Тут опять же сказываются установки из детства про «не высовывайся», «я -последняя буква в алфавите». На курсах по личному бренду 30-летним объясняют, что говорить о себе и своих проектах — это не хвастать, это нормально, и так работает маркетинг.

На этом фоне 20-летние делают контент. Много контента. Очень много контента разного качества. И смело говорят «я». «Меня бесит их поверхностность и что за счет компании таким образом он себе имя делает», — высказывается 28-летняя девушка, комментируя свежий пост стажера своего отдела. То, что можно вести свой тематический блог, не будучи экспертом, делиться собственным опытом или регулярно высказываться в Facebook о судьбах профессии, воспринимается 30-летними как хвастовство и ставит руководителей и старших коллег в тупик: если коммерческую тайну не раскрыл, запретить писать про то, чем занимаешься, вроде бы нельзя. Но бесит. Посмотреть на ситуацию как на выгодную — теперь можно чуть меньше тратить денег на HR-бренд и пиар-кампании, это за тебя делают твои же сотрудники бесплатно, не дает та самая установка про то, что все равные и право голоса надо заслужить. И да, высовываться нехорошо, привет постсоветское детство.

Контроль vs Доверие

Такой индивидуализм потенциальных сотрудников или коллег добавляет 30-летним еще один затруднительный вопрос — как и за счет чего их удерживать, после того как обучил и потратил время на развитие, раз лояльность у них другая? Отчеты по поколению Z утверждают — вовлекать в процессы компании, а не ограничивать их функционал. Но для этого нужно доверие, а как тут доверять, когда тебе на собеседование уже говорят, что ты только один из миллиона на выбор, а не милый-единственный? Контролировать для менеджера около 30-лет привычнее и понятнее, нежели доверять. Контроль предполагает позицию «сверху», где ты априори прав, раз можешь проверить. Доверие же тянет на разговор на равных, и чтобы так делать надо поработать над управлением своими эмоциями, чтобы не взбеситься при первом же альтернативном мнении или комментарии, и в каком-то смысле отказаться от собственной истории успеха «сделал себя сам» и ориентации только на предыдущий опыт.

В целом это в духе всех популярных теорий о развитии лидерства и принятии решений в организациях вроде Теории U Отто Шармера или бирюзового подхода Фредерика Лалу, где управление собой — теперь становится навыком номер один, а принятие решение, опираясь на интуицию нормой. Но опять же, для этого надо поставить многое из своих установок под сомнение.

Что можно сделать, чтобы лучше понимать 20-летних?

• Задавать им больше вопросов, а не домысливать. И не интерпретировать сказанное, опираясь на свой рабочий опыт. Их мнение может отличаться.
• Смириться с тем, что концепция «я старше — значит я прав» для них не работает. Они вас уважают, и, скорее всего, им будет полезен ваш опыт. Просто нужно найти способ им поделиться. Не стоит давить и повышать голос, даже если вы недовольны. Это вызовет только сопротивление.
• Давать регулярную обратную связь, чтобы повысить вовлеченность сотрудников — они хотят участвовать, и им важно понимать, чем они могут быть полезны, и что можно улучшить.
• Не воспринимать наличие собственного мнения как неуважение к вашему. Просто у них оно есть, и они привыкли им делиться.