Существует два подхода к работе с проблемой «потолка». Можно сделать подборку необходимых компетенций и искать людей, максимально соответствующих профилю.

А можно выявлять ценных сотрудников внутри компании и адаптировать функции и задачи под их личные и профессиональные возможности. Чтобы вопрос «потолков« возникал реже, не применяйте только один из способов.

В любом случае, важно знать, какие существуют виды «потолков» и как их можно их обойти.

Финансовый

Если на текущей должности с определенным набором компетенций компания не может платить сотруднику больше, его можно перевести на другую позицию. Она может быть более высокооплачиваемой и больше подходить сотруднику.

Такое перемещение решает проблему выгорания и профессионального «пробуксовывания», вдохновляет на новые подвиги и получение новых знаний и навыков. При этом сотрудник сможет реализовать свои лучшие практики из прошлого опыта. 

Даже если сразу роста дохода не произойдет, то возможности и вызовы новой роли дадут сотруднику творческий заряд и откроют для него перспективы финансового роста в новой должности.

Профессиональный

Если на занимаемой должности сотруднику больше нечему научиться и нет возможности применить другие знания, навыки или таланты, то можно прибегнуть к рокировке: два сотрудника меняются местами или задачами.

Допустим, один сотрудник больше любит работать с данными и устает от частых контактов с людьми, а другой – наоборот, устает от длительной работы с документами и делает ошибки. Первому можно дать больше работы с документацией и забрать у него часть функционала, где нужно много общаться. Второго — ориентировать на общение с сотрудниками или клиентам. 

В любой компании есть функции типа «change», где важны креативность, инициативность, лидерство, гибкость и стремление вперед, и функции типа «run»: внимание к деталям, способность структурировать и анализировать информацию, налаживать процессы. Это лишь один из способов обозначить различия между сотрудниками и функциями.

В данном случае от перемены мест слагаемых сумма может разительно поменяться — поэтому распределив подходящие сотрудникам роли, команда сможет максимально реализовать свои способности, а компания, в свою очередь, улучшит результат.

Карьерный

Бывает, что несмотря на результаты работы сотрудника, в компании для него нет более высокой должности. Тогда дайте сотруднику возможность решать более сложные и масштабные задачи. Это будет поводом и для пересмотра уровня зарплаты.

Таким образом, появится новая должность с привлекательным для сотрудника статусом. Если изменение текущей структуры должностей невозможно, попробуйте оформить совмещение или внутреннее совместительство. В личностном плане можно захватить те зоны, где человек будет эффективен.

Многие компании практикуют другой вид «погон» для сотрудников, и без перевода на другую должность предлагают ему новые «звания», которые можно написать на визитках, в подписи и в представлении со стороны руководства.

Руководящим сотрудникам можно дать в управление дополнительные команды или подразделения, а рядовых наделить руководящими полномочиями.

Личностный

Если опыт и знания накапливать можно в течение всей жизни и профессионально меняться, то личностные качества практически неизменны. В некоторых случаях несовпадение личностных качеств сотрудника с задачами компании может быть непреодолимым.

Поэтому важно выстроить оценку кандидатов таким образом, чтобы учитывать не только профессиональные, но и личностные качества.

HR-специалисты помогут оценить человека, которого вы планируете перевести на другую должность: подходит ли его склад характера к новым требованиям или он, хоть и хороший профессионал, будет чувствовать себя в новой роли «не в своей тарелке».

Если сотрудник уже работает на неподходящих ему личностно функциях, проще перевести его на другое направление. Если его знания или навыки критичны для выполнения именно этой работы, стоит адаптировать под него функционал.

Поверьте, научить интроверта-одиночку мило общаться с большим количеством людей гораздо сложнее, чем перевести его на более операционную, аналитическую или техническую часть работы.

Также и творческую личность гораздо сложнее научить вникать в детали и быть усидчивым, чем предложить ей заниматься оптимизацией процессов, руководством инновационных проектов и так далее.