Новости из этой рубрики
6 мая 2021
«Стрелки» за задержки поставок, пули вместо штрафов и бездумные инвестиции.
20 октября 2016
Переговоры — тонкая штука. Иногда сейлз-менеджеру кажется, что он все сделал…
6 сентября 2018
Генеральный директор SoapBox Брэннан Макэкран в честь восьмой годовщины своей…
8 июля 2021
Делимся переводом книги венчурного инвестора и сооснователя AngelList Наваля…
27 сентября 2021
Теперь наличие конкурентов на рынке может означать не только конкуренцию. Это…
25 мая 2017
Как люди, считающие себя лучше других, могут просить помощи? Как можно учиться…
Метод Netflix

У совета директоров публичной компании длинный список надзорных функций, однако его члены не всегда получают необходимую информацию, позволяющую принять обоснованные решения по ключевым вопросам, таким как стратегия, назначения и контроль за результатами деятельности. Недавно мы изучили новый подход к обмену информацией в Netflix, который позволяет избежать этой проблемы.

В большинстве компаний директора понимают, как устроена работа организации, хуже, чем топ-менеджеры, поскольку реже сталкиваются с ее повседневной деятельностью. Формат получения ими сведений о компании не помогает преодолеть этот информационный дефицит. Типичный бюллетень для совета директоров крупной корпорации представляет собой объемную презентацию Power Point размером в несколько сотен слайдов. Некоторые директора считают, что в подобных презентациях много данных, но мало аналитики.

Кроме того, специфика функционирования совета директоров мешает свободному распространению информации — к примеру, в ситуации, когда CEO контролирует контент, а все презентации проводит лишь ограниченное число управленцев.

В Netflix практикуется совершенно иной подход. Компания реализует две уникальных стратегии.

Во-первых, члены совета директоров периодически посещают (исключительно в качестве наблюдателей) ежемесячные и квартальные совещания менеджеров высшего звена. Во-вторых, коммуникация с советом директоров происходит в форме коротких онлайн-сообщений, что позволяет директорам задавать вопросы и оставлять свои комментарии.

Топ-менеджеры могут менять формулировки и отвечать на замечания в находящемся в «режиме совместной работы» документе. Мы полагаем, что эти инновации существенно способствовали результативности деятельности Netflix.

 

Управлять, прогуливаясь по офису

В отличие от жесткого, формализованного подхода к диалогу «директор-менеджер», Netflix поощряет членов совета директоров проводить больше времени, наблюдая за «полевой» работой. В компании регулярно проводятся три вида совещаний менеджеров, присутствие на которых обязательно для членов совета директоров:

- Собрание руководства — ежемесячные собрания семи руководителей компании;

- Собрание руководящих сотрудников — проходящие раз в квартал совещания 90 менеджеров высшего звена;

- Ежеквартальный обзор деловой активности — двухдневные совещания 500 лучших сотрудников.

Один из членов совета посещает собрания руководства, пара других — собрания руководящих сотрудников, а от двух до четырех директоров присутствуют на ежеквартальном обзоре деловой активности. Подразумевается, что директора, посещающие эти совещания, наблюдают за их проведением, но не участвуют в обсуждении и не влияют на принимаемые решения. Цель их присутствия носит прежде всего исследовательский характер: непосредственно наблюдая за процессом, директора начинают лучше понимать все многообразие стоящих перед компанией задач, аналитический подход, используемый при принятии управленческих решений, а также все возможные альтернативы. В конечном счете ставка делается на то, чтобы подобная практика привела к повышению доверия к менеджерам и их решениям. Сделав оговорку, что директора должны проявлять дисциплину и воздерживаться от оказания влияния на принятие решений за пределами совета, основатель и CEO Netflix Рид Хастингс сообщил нам, что предоставление широкого доступа к процессу принятия решений — «эффективный способ помочь совету лучше понимать специфику деятельности компании».

Один из директоров так описывает преимущества посещения совещаний менеджеров: «Можно увидеть другой уровень динамики команды менеджеров. Вы начинаете по-настоящему понимать, какой вклад привносят в работу различные сотрудники, их опыт и знания, авторитет, которым они обладают, и отношения с CEO. Становится понятнее, как происходит работа над вопросами, которые они обсудили, реализовали и о которых отчитались на заседании совета директоров».

Директора Netflix считают, что непосредственное участие в активных обсуждениях стратегии позволяет им получить более глубокое понимание компании, чем специально организованные посещения офисов или производств. Они также полагают, что частый контакт с командой руководителей высшего звена повышает шансы совета выбрать подходящую кандидатуру в случае потенциальной смены CEO. Есть лишь один небольшой риск: Хастингс предупреждает, что директора, обладающие подобным уровнем доступа к обсуждению управленческих стратегий и документов, должны воздерживаться от оказания влияния на принятие решений.

 

Новый способ составления рабочих документов

Еще одна инновация заключается в том, что взаимодействие с советом директоров Netflix построено на основе занимающих около 30 страниц онлайн-документов, выдержанных в повествовательном формате и включающих в себя не только ссылки на подкрепляющие тезис данные, но также сведения и информацию, размещаемые во внутренней корпоративной системе коммуникаций с общим доступом. Таким образом, у директоров появляется возможность задавать уточняющие вопросы. Такие ежеквартальные документы пишутся и рассылаются 90 ведущим руководителям и членам совета директоров.

Сам документ состоит из текста, посвященного описанию основных показателей эффективности бизнеса, тенденций в индустрии, стратегий конкурентоспособного развития, а также прочих вопросов стратегического и организационного характера. Данные сведены в таблицы и графики, однако приоритет в документе отдается письменному обсуждению и анализу стоящих перед компанией задач. Ссылки, приводящиеся в каждом разделе, позволяют читателю получить материалы для дополнительного анализа, сведения и детали, поддерживающие выдвинутые тезисы и дающие возможность подробнее ознакомиться с предметом обсуждения.

Члены совета директоров получают такой документ за несколько дней до совещания и самостоятельно изучают материал, уделяя внимание дополнительной аналитике по теме или вопросам, которые, по их мнению, представляют наибольшую важность, интерес или требуют внимания с точки зрения управления активами. По словам директоров, они тратят на подготовку от четырех до шести часов. Они могут задавать вопросы или просить пояснений непосредственно в тексте цифрового документа. Менеджеры высшего звена должны предоставить им ответы и разъяснения до заседания. Директора активно пользуются этой возможностью.

Поскольку директора полностью готовы и обладают нужной информацией, заседания совета директоров проходят намного эффективнее: они концентрируются на вопросах и их обсуждении, а не на презентации данных. Сами заседания занимают всего 3-4 часа (в сравнении с целым днем или даже несколькими днями во многих крупных корпорациях). Менеджеры высшего звена посещают заседания совета директоров и при необходимости отвечают на возникающие вопросы.

Разработанный Netflix подход к управлению деятельностью совета директоров стал неотъемлемой и показательной чертой культуры и стратегии лидерства компании. Корпоративная культура Netflix отдает приоритет личной инициативе, обмену информацией, а также концентрируется на результате, а не на процессе. «Многим CEO нравится идея прозрачности бизнеса. Разница в том, что Рид решил разработать стратегию, которая действительно позволяет воплотить эту идею в жизнь», — отмечает один из членов совета директоров.

Директора Netflix полагают, что существующая практика придает им уверенности в правильности управленческих решений, в частности, в случае преодоления возникающих трудностей. В числе примеров — ожесточенное соперничество с Blockbuster за лидерство на рынке DVD, затратные решения инвестировать в создание видеоконтента для сайта, выход на зарубежные рынки, а также вопросы стоимости и рисков, которые влечет за собой производство оригинальной продукции. «Сложно представить, что у нас все это получилось бы без глубокого понимания деятельности компании и ее работников», — говорит один из директоров Netflix.

Директора крупных компаний серьезно относятся к своим надзорным функциям, но им слишком часто мешает недостаток прозрачности и полезной информации. Netflix разработал модель, которая может пригодиться компаниям, стремящимся устранить эту проблему.

Опубликовано: 3 августа 2018
Источник: hbr
Мы используем основные и сторонние файлы cookie в целях повышения удобства пользования этим сайтом и получения информации о взаимодействии пользователей с его содержимым. Закрыв это сообщение, вы тем самым соглашаетесь с использованием нами файлов cookie.