Теория найма Amazon тесно связана с тем, что сказал Джефф Безос, СЕО компании, в 1998: «Я бы лучше прособеседовал 50 человек и никого не нанял, чем нанял бы не того человека».

Такая философия привела к появлению самого тщательного рекрутингового процесса в Америке, который начал формироваться после речи Безоса, где он рассказал, по какой причине кандидат не должен получить работу в Amazon. 

И тщательный скрининговый процесс стал не только бременем соискателей, но и сотрудников Amazon тоже.

«Постановка высоких требований в найме была, и всегда будет, единственным и самым главным фактором успеха Amazon», — заявляет Джефф.

Процесс не изменился и сейчас, даже несмотря на резкий рост Amazon. На конец 2015 в компании насчитывалось 240 000 сотрудников, в сравнении с 110 000 сотрудников в 2012.

Примерно три четвертых сотрудников Amazon это работники складов, которые проходят более оптимизированный процесс найма.

Но оставшиеся 25%, а это 60 000 человек, проходят несколько тяжелых скрининговых собеседований, которые длятся часами, и вовлекают несколько человек из компании.

«Не существует другой компании, которая бы следовала своим процессам так же, как и Amazon», — сказал Валери Фредриксон, HR консультант, который работал с несколькими компаниями из Силиконовой Долины: «Они не просто нанимают лучших из лучших, они продолжают все время искать таланты».

Из чего состоит рекрутинговый процесс Amazon?

Что касается доставки, то компания всегда быстра, как никто другой, но она никогда не торопится, когда речь идет о собеседованиях и тратит часы рабочего времени на скрининг кандидатов.

В частности, у Amazon есть специальная программа «подними планку», где определенная группа сотрудников берут на себя вторую неоплачиваемую обязанность оценки кандидатов.

Такие сотрудники становятся добровольцами в части проведения собеседований.

Они собеседуют кандидатов часами, добавляя до 20 часов рабочего времени в неделю, вдобавок к своим основным обязанностям, чтобы убедиться, что кандидаты имеют необходимые навыки и личностные качества.

От пяти до шести сотрудников привязаны к каждому кандидату, и они проводят собеседование или по телефону, или при личной встрече.

Затем каждый сотрудник дает оценку кандидату, встречается с остальными людьми, кто собеседовал кандидата, и решают подходит ли данный кандидат на предложенную должность.

Если один из сотрудников имеет какие-то возражения по поводу кандидата, даже если предлагаемая позиция не касается его отдела, то эту кандидатуру больше не рассматривают.

И высокие требования поощряются, так как концепция этой программы заключается в поднятии планки.

«Каждый раз, когда мы нанимаем кого-то, она или он должен поднять планку последующего найма, чтобы общий резерв талантов все время улучшался», — говорил Джефф.

Вместе с множеством собеседований с различными сотрудниками по программе «подними планку», кандидатам время от времени дают возможность задуматься о том, что может им не стоит работать в Amazon.

Джефф сам об этом говорил, вдохновляя сотрудников: «Вы можете работать долго, тяжело и разумно, но в Amazon вы не можете выбрать только два из трех».

Такой тяжелый рекрутинговый процесс может привести к перегоранию и кандидатов, и сотрудников, которые учувствуют в программе «подними планку», и, возможно, он может быть модернизирован с помощью правильной технологии.

Но сложно будет оспорить успех Amazon, который принес компании $ 113 миллиардов в 2015.