И как тунеядцам годами удается получать заработную плату за их ничегонеделанье? Откуда они появились? Нужно ли с ними бороться или проще закрыть глаза? А может, попытаться их перевоспитать? Или просто уволить, чтобы другим неповадно было?

Поговорим о том, как они влияют на бизнес.

Не берусь утверждать, что тунеядцы встречаются в любой организации, но явление это достаточно распространенное.

Каждый человек сталкивался с ними в коллективе, наблюдал среди коллег, пусть не в своем, но в соседнем отделе — точно. И это не зависит от сферы деятельности и размеров компании.

Рассмотрим наиболее распространенные виды таких «трудолюбивых» сотрудников и способы их появления в организации.

«Позвонок» — человек, которого трудоустроили в организацию по звонку очень важного человека. Деловые и профессиональные качества кандидата изначально не соответствовали должности. Такой кандидат был принят в организацию, но «трогать» его нежелательно, и до определенного времени практически невозможно, иначе можно испортить отношения с этим важным рекомендателем, отчего может пострадать бизнес.

«Сынок» — близкий родственник руководителя или ключевого топ-менеджера. В данном случае речь идет именно о детях, имеющих серьезные профессиональные провалы в компетенциях и рабочей мотивации. А учиться правильно работать такие «детишки» не могут или не хотят. И не хотят работать на подходящих для них должностях. Им импонирует только громкое название их должности.

«Дед» — человек-легенда. Очень давно работающий в организации, возможно, начинал свою работу бок о бок с руководителем компании и дорог тому, как память. Даже новичкам о нем, долгожителе, рассказывают легенды и демонстрируют как пример долгой карьеры в компании. Вот и высиживает «дед», выезжает на старых заслугах. Чаек попивает.

«Парковщик». Такой сотрудник раньше работал на серьезной должности продолжительное время. Он был на виду, но по каким-то причинам стал неугоден руководству на своем посту, а его увольнение из компании нежелательно или затруднительно. И его переводят в неосновное подразделение, «паркуют», где о нем все напрочь забывают. Что есть человек, что его нет — неважно.

«Совместитель» — сотрудник оформлен на работу на полную занятость и находится на работе полный рабочий день, и мог бы быть хорошим работником, но не заинтересован включать мозги на полную катушку. В рабочее время он размышляет о совсем других проектах, делах, задачах, интересах, возможно, своем бизнесе и т. п. Рабочие вопросы решает лишь урывками, справляется, но, что называется, по нижней планке.

«Формалист» — человек-отписка. Он четко соблюдает регламенты и процедуры, всё делает ровно как нужно и настолько, насколько написано в регламентах. А чего не прописано, старается не делать. Но ведь известно, что не все процессы и не при каждой корпоративной культуре можно зашить в регламенты. Таким образом, тунеядец-формалист ловко лавирует, прикрываясь процедурами и указанными в них сроками. А в авральных, нестандартных случаях, разводит руками или отсылает к руководителю.

«Любимчик». Этого сотрудника руководитель любит всей душой. Прощает ему любые недостатки и просчеты. Любимчик нашел путь к сердцу руководителя, нужен ему на эмоционально-психологическом или ином уровне. Конечно, руководитель может и разлюбить «любимчика», но сроки неизвестны.

«Сутяжник». Его не увольняют, потому что не хотят с ним связываться, боятся последствий. В отличие от формалиста (более безобидного типа тунеядца), сутяжник, возможно, подсобрал какой-либо компромат на организацию или своего руководителя, или на процессы в организации, и он из себя представляет мину замедленного действия. Если его тронуть, будет угрожать письмами, жалобами, судебными исками, проблемами с клиентами и пр.

«Перегретый». Работает человек давно, когда-то показывал хороший результат, имеет очень приятную для него и давно не пересматриваемую систему мотивации по его должности: как бы он плохо или хорошо не работал, свой достаточно высокий оклад он получит в любом случае. Он работает ровно настолько, чтобы не уволили.

«Пассажир» — оказался на данном рабочем месте случайно для самого себя. И по известным только для него причинам, он точно понимает, что данное рабочее время для него временное. Он хочет просто пересидеть, дождаться предложения от компании своей мечты. Поэтому работает в ненапряженном для себя режиме, не особенно стремясь к результату.

К чему приведут расплодившиеся тунеядцы и что делать руководителю?

Даже если руководитель компании сам человек неординарный, талантливый, разработал уникальный продукт/услугу на радость рынку, имеет костяк надежных людей рядом и его бизнес идет в гору, тунеядцы в отдельных подразделениях — индикатор системы управления компании и работы с персоналом.

И нужно срочно наводить порядок в головах и процессах. Создавать единые правила для всех сотрудников. Минимизировать исключения. Выстраивать «западающие» HR-процессы.

Тунеядцы встречаются в компаниях редко, если:

• Руководитель бизнеса имеет долгосрочную стратегию развития бизнеса, инициирует развитие корпоративной культуры, разработку истинных, а не заявленных/написанных корпоративных и профессиональных ценностей.
• Есть работающие КPI как в основных, так и в сервисных подразделениях.
• Результаты подразделений/сотрудников привязаны к системе мотивации.
• Существует регулярная оценка сотрудников по результатам их деятельности и адекватные управленческие решения по ее результатам.
• Система мотивации регулярно пересматривается, замеряется рынок труда и заработных плат.