«Сколь­ко мя­чи­ков для голь­фа по­ме­стит­ся в школь­ный ав­то­бус?». Ко­гда-то Google и его со­бра­тья из мира IT лю­би­ли спра­ши­вать на со­бе­се­до­ва­ни­ях о чем-то по­доб­ном.

Счи­та­лось, что необыч­ные во­про­сы по­мо­га­ют по­нять, на­сколь­ко ори­ги­наль­но мыс­лит кан­ди­дат, оце­нить его ана­ли­ти­че­ские спо­соб­но­сти, найти со­ис­ка­те­лей, об­ла­да­ю­щих твор­че­ским под­хо­дом и спо­соб­ных до­би­вать­ся вы­со­ких ре­зуль­та­тов.

Од­на­ко в Google об­на­ру­жи­ли: такая стра­те­гия не слиш­ком по­мо­га­ет пред­ска­зать, на­сколь­ко хо­ро­шо кан­ди­дат будет справ­лять­ся со сво­и­ми ра­бо­чи­ми обя­зан­но­стя­ми.

Вы­яс­ни­лось, что куда более эф­фек­тив­ны струк­ту­ри­ро­ван­ные во­про­сы, име­ю­щие непо­сред­ствен­ное от­но­ше­ние за­да­чам, ко­то­рые будет вы­пол­нять со­труд­ник.

Усво­ив этот урок, ком­па­ния пре­успе­ла в об­ла­сти эм­пи­ри­че­ско­го ме­недж­мен­та, ис­поль­зуя внут­рен­ние дан­ные, со­бран­ные от­де­лом ана­ли­ти­ки пер­со­на­ла и тесно со­труд­ни­чая с уче­ны­ми.

Более того, чтобы по­мочь дру­гим, Google за­пу­стил сайт re: Work, при­зван­ный рас­ска­зать, как «сде­лать ра­бо­ту лучше».

re:Work су­ще­ству­ет не так давно, но здесь уже до­воль­но много ин­фор­ма­ции по че­ты­рем клю­че­вым об­ла­стям — найм, управ­ле­ние пер­со­на­лом, со­ци­о­куль­тур­ное раз­но­об­ра­зие и ана­ли­ти­ка. Вот неко­то­рые из луч­ших прак­тик, опи­сан­ных на сайте.

1. Предсказание качества работы

Google не один ис­поль­зо­вал го­ло­во­лом­ки, чтобы вы­явить твор­че­ский по­тен­ци­ал со­ис­ка­те­лей, но, по­хо­же, ста­нет пер­вым, кто пуб­лич­но при­зна­ет неэф­фек­тив­ность та­ко­го под­хо­да.

Непо­ни­ма­ние при­ро­ды твор­че­ства — вот ко­рень зла. Мно­гие по­ла­га­ют твор­че­ские спо­соб­но­сти ка­кой-то раз­но­вид­но­стью вол­шеб­ства — вне­зап­ным оза­ре­ни­ем, ко­то­рым невоз­мож­но управ­лять и спо­соб­ность к ко­то­ро­му невоз­мож­но раз­вить. Мно­го­лет­ние ис­сле­до­ва­ния по­ка­за­ли: такие пред­став­ле­ния оши­боч­ны.

Воз­мож­но не толь­ко пред­ска­зать, кто из со­труд­ни­ков будет спо­со­бен твор­че­ски мыс­лить, но и обу­чить пер­со­нал более кре­а­тив­но­му под­хо­ду к делу и управ­лять эф­фек­тив­но­стью твор­че­ской ра­бо­ты.

Ис­сле­до­ва­ния уста­но­ви­ли, что су­ще­ству­ют ме­то­ды, поз­во­ля­ю­щие опре­де­лить тех, кто спо­со­бен мыс­лить твор­че­ски, и вы­де­лить чет­кие ха­рак­те­ри­сти­ки, ко­то­рые можно оце­нить при найме со­труд­ни­ков, — вклю­чая зна­ния, уме­ния, спо­соб­но­сти и дру­гие ка­че­ства.

2. Управление персоналом

Что ка­са­ет­ся управ­ле­ния со­труд­ни­ка­ми, Google рас­ска­зы­ва­ет еще об одной своей ошиб­ке — идее, что ме­недж­мент не имеет зна­че­ния и даже может ду­шить твор­че­ское на­ча­ло. Вы­яс­ни­лось: без ме­не­дже­ров со­труд­ни­ки от­вле­ка­ют­ся на мно­же­ство по­сто­рон­них задач, а это вре­дит про­яв­ле­нию их твор­че­ских спо­соб­но­стей.

Ис­поль­зуя сред­ства ана­ли­ти­ки в об­ла­сти управ­ле­ния пер­со­на­лом, Google вы­де­лил во­семь ха­рак­те­ри­стик, осо­бен­но по­вы­ша­ю­щих эф­фек­тив­ность ра­бо­ты ме­не­дже­ров, и вы­яс­ни­лось, что неко­то­рые из них на­пря­мую вли­я­ют на ре­а­ли­за­цию твор­че­ских спо­соб­но­стей со­труд­ни­ков.

Среди таких ха­рак­те­ри­стик — уме­ние пе­ре­дать от­вет­ствен­ность ко­ман­де и не за­ни­мать­ся мик­ро­ме­недж­мен­том, вни­ма­ние к успе­ху со­труд­ни­ков и ка­че­ству их жизни, вы­ра­бот­ка об­ще­го ви­де­ния и стра­те­гии ко­ман­ды, а также на­ли­чие тех­ни­че­ских зна­ний, поз­во­ля­ю­щих да­вать со­труд­ни­кам адек­ват­ные ре­ко­мен­да­ции и оце­ни­вать идеи.

3. Управление социокультурным разнообразием

Мно­гие по­ла­га­ют, что со­ци­о­куль­тур­ное раз­но­об­ра­зие — на­деж­ный спо­соб по­вы­сить уро­вень ин­но­ва­ций. Может по­ка­зать­ся, что со­брав груп­пу людей, при­над­ле­жа­щих к раз­ным куль­ту­рам, вы ав­то­ма­ти­че­ски по­лу­чи­те боль­ше твор­че­ских идей бла­го­да­ря на­ли­чию раз­ных углов зре­ния.

В то же время факты го­во­рят о том, что это может по­вы­сить число кон­флик­тов, свя­зан­ных с непо­ни­ма­ни­ем.

Глав­ная про­бле­ма здесь — предубеж­де­ния. Предубеж­де­ния могут за­труд­нять со­труд­ни­че­ство от­дель­ных со­труд­ни­ков и целых ко­манд, а также при­во­дить к тому, что участ­ни­ки и ру­ко­вод­ство будут от­вер­гать идеи, ос­но­вы­ва­ясь на том, кто их пред­ло­жил, а не на ка­че­стве идеи, таким об­ра­зом под­ры­вая ин­но­ва­ци­он­ный по­тен­ци­ал ор­га­ни­за­ции.

Чтобы по­мочь со­труд­ни­кам по­нять свои неосо­знан­ные уста­нов­ки и спра­вить­ся с предубеж­де­ни­я­ми, Google раз­ра­бо­тал несколь­ко про­грамм по из­бав­ле­нию от «предубеж­де­ний» и те­перь предо­став­ля­ет дру­гим ор­га­ни­за­ци­ям ин­стру­мен­ты для про­ве­де­ния соб­ствен­ных се­ми­на­ров по этой теме.

4. Групповая динамика

В ре­зуль­та­те ис­сле­до­ва­ний ко­манд­ной ра­бо­ты стало ясно, что ос­нов­ное зна­че­ние имеет не со­став груп­пы, а то, как ее участ­ни­ки вза­и­мо­дей­ству­ют между собой.

Google вы­явил пять клю­че­вых для успе­ха ко­ман­ды фак­то­ров:

• психологическая безопасность;
• структура;
• прозрачность;
• осмысленность работы;
• вклад в общее дело.

Было от­ме­че­но, что ос­нов­ное вли­я­ние на успех ко­ман­ды ока­за­ла пси­хо­ло­ги­че­ская без­опас­ность, фак­тор, го­во­ря­щий о том, на­сколь­ко ком­форт­но чув­ству­ют себя участ­ни­ки, когда де­лят­ся сво­и­ми иде­я­ми и на­хо­дят­ся в уяз­ви­мом по­ло­же­нии.

Учи­ты­вая то, что бла­го­да­ря вы­со­ко­му уров­ню пси­хо­ло­ги­че­ской без­опас­но­сти со­труд­ни­ки на­чи­на­ют более ак­тив­но де­лить­ся ин­фор­ма­ци­ей, ста­но­вят­ся более энер­гич­ны и быст­рее обу­ча­ют­ся, неуди­ви­тель­но, что она яв­ля­ет­ся одним из глав­ных спо­со­бов, ко­то­рым ко­ман­ды и ор­га­ни­за­ции могут сти­му­ли­ро­вать твор­че­ское на­ча­ло со­труд­ни­ков.